我在好多好多场合都推荐过《蒋勋细说红楼梦》,在微博上也反复推荐,今天也想再推荐一次。

我是在五月份的时候开始听《蒋勋细说红楼梦》的,一开始就喜欢上了它。

蒋勋在最开头的时候,他没有想到会在高雄这边开讲《红楼梦》,然后他叹了一口气,接着说,他不想开的原因是这是一本他12、13岁的时候开始读的书,那时候功课搞得一塌糊涂,家里面有一段时间是禁止读《红楼梦》的,他就晚上躲在被窝里,照着手电筒看《红楼梦》,所以《红楼梦》对他来说是一个很特别的记忆,是他度过青少年时期很私密的记忆。

我听完这段话,就知道蒋勋对《红楼梦》是有真正的领悟的,他有一段生命在里面,他的所有“细说”都要面对他自己,面对他最干净的青春、最初的感动和生命的领悟。他是无法作假的,因如此,他会付出他所有的真诚。就像九把刀拍《那些年》一定会好看,因为他有一段青春在里面,他必须无限真诚的去面对,因为他的青春不打折扣。

《蒋勋细说红楼梦》真的很细,非常细,一句话、一句话的解读文本,每一回都要讲大概3个小时,80回就是240个小时,他在高雄讲了4年才讲完。

蒋勋说,很多人讲《红楼梦》都是在讲考证,这个版本、那个版本,秦可卿在历史上是谁,薛宝钗又是谁,很多考证,一学期都在讲考证的部分,但是唯独没有碰小说本身,没有碰触文本。他就来讲一讲文本。

很多人听《红楼梦》都喜欢听刘心武,我听完蒋勋之后再听刘心武,根本没法听,根本没法听,我不在意每个人到底是谁,那其实根本没有意义,知道了怎么样,不知道又怎么样,无甚了了。我在意的是,你从这本小说中读到了什么,对生命有什么样的感悟,这些感悟能够触动我们的心底,更真诚的面对自己,更真诚的面对生活。

就像蒋勋说,这本书都是在讲“痴”与“还”。“痴”是一种用情至深、至真的状态,贾宝玉就是一种“痴”,他对大观园里的生命有最大的深情,他对这些姐姐妹妹们有最深的疼惜。另一面就是“还”,是黛玉,“一生的眼泪还他了”。“痴”与“还”是一种因果,整本小说都是在讲生命的因果。

然后他一回一回的讲下去,讲他对红楼梦的领悟,而这里面全都是他对生活、对生命的领悟。因如此,《红楼梦》是一本写给“有故事的人”的小说,深者读深,浅者读浅,这或许就是经典的意义,每读一遍都有新的领悟,永远都读不完,因为你在面对一个不断变化、不断领悟的自己。《红楼梦》就像一面镜子,它照出你自己的生命。《蒋勋细说红楼梦》有几次把我讲哭了,是因为他点破你心中已有的东西,让你去赤裸裸的面对了,反倒平静了。我很感谢蒋勋,他让我对《红楼梦》有了一次开启,对生活有了许多领悟。

蒋勋是一个美学大家了,蒋勋说,他讲《红楼梦》就是在讲美学。这是有很深的传统与血脉的。就像特别好的一本书,朱良志老师的《中国美学十五讲》开篇说到,“中国哲人长于证会,西方贤哲长于思辨。西方哲学是知识的、思辨的,而中国哲学则是生命的、体验的。”蒋勋的《红楼梦》就是在讲这样一种生命美学,这种美学追求的是身心的安顿,它并不在意一般的审美快感,而是力图超越一般意义的悲喜,获得深层的生命安慰。这是我喜欢《蒋勋细说红楼梦》最深的原因。

《蒋勋细说红楼梦》陪了我足足半年,走着坐着都在听,好像哪里都有蒋勋那么好听的声音,那么温柔的声音。听到第80回,我多么希望这不是最后一回啊。但是它总会到来,这一回不是结束,却是最好的收尾。

到最后一回,蒋勋说,他选择了80回本,而不是120回本,希望大家能够理解。蒋勋说,“我们一般在文学的阅读里,总觉得应该有一个比较清楚的结局,所谓的结局是什么?有点像我们在看电影或者连续剧的时候,谁最后嫁谁了,谁最后没有嫁谁了,我们叫做结局。可是从比较贴近生命的角度来看,我想我们自己的人生,其实很难说什么是结局,它只是一个不断在流动,不断在变化的过程,结局到底是什么?”

讲到最后,突然就结束了,蒋勋跟大家说谢谢,谢谢大家的4年,再没有多说什么,就结束了,就结束了。我心里却有莫大的安静。因为我终于明白,生命的本质在于流淌,无所谓什么开始,亦无所谓什么结束。

似乎我们很习惯一个盛大的开幕,一个重大的告别,但哪里有什么开幕?哪里有什么挥别?我们哪里会因为一次毕业就与好朋友失去了联系,今天刚哭过,刚喝完酒,刚毕业,明天早上仍然会互发短信,仍然会时常遇见。我们想与一个过去的自己彻底告别,我们去换发型,换新衣服,彻底的改头换面,但怎么会呢?明天,我们不过是今天的自己的一个延续。生命的本质在于流淌。

《蒋勋细说红楼梦》也就像一个没有开始,也没有结束的故事,太阳超常升起,而这中间,收获的是生命的喜乐与平静。因如此,我再次把《蒋勋细说红楼梦》推荐给我的朋友们。

PS:本人微博,长期推荐好书,http://weibo.com/nklevin



昨天在加藤嘉一的微博上看到,他正在做“感动人心的管理学”系列讲座,才知道他今年翻译了这本书——《如果高中棒球队女子经理读了彼得·德鲁克》。随即在卓越上买下,晚上送到,今早读完。读到最后,我无法不感动——这是一本相当好看的管理学小说,强烈推荐给朋友们。我先说说“好看”,再说说“管理学”。

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《如果德鲁克》一书,是“2010年日本最大畅销书”,畅销到什么程度呢?日本只有1亿2千万的人口,这本书的销量超过了240万,也就是说,每50个人中就有一个人购买此书,简直吓死人!可见它不难读,可见它好看。这本书今年在日本被翻拍成了动画片、电影,你很难想象,一本管理学的小书能够得到这样的待遇,看起来,全民都在学管理,都在学德鲁克。这真是令人感佩!

作为一名科班出身的管理学博士和德鲁克研究者,我很难想象,作者能够用如此鲜活的故事,如此生动的阐述了德鲁克对于顾客、营销、目标、组织、责任、自我管理、人事安排、创新、社会责任等核心概念的理解,完全把握住了精髓。

《如果德鲁克》这本小书讲了一个清新的高中生故事,由于好友宫田夕纪生病,川岛南(简称小南)接任棒球队经理一职,她所在的程高棒球队成绩很烂,但是为了友谊,小南在接任之时许下了“打进甲子园”的愿望,为了这个誓言,她决心好好做经理,买了一本书,就是德鲁克的著作《管理》。她一边学读《管理》,一边学做经理,她相信了德鲁克的智慧,活学活用,硬是把一支一盘散沙的破烂球队打造成超级A+。

这本书很薄,不过10来万字,作者的写法很巧妙,生动的对话、紧凑的剧情,详略得当,丝毫不枯燥,2、3个小时就能读完,但即便你对德鲁克的理论如数家珍,依然能从这本书中受益良多,依然能从这本书中收获感动!

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时常有朋友问我,如果他要学管理学,该读哪本书好?我的答案永远只有一个——读一读德鲁克的《管理:使命、责任、实务》。尽管始终有人认为,管理是干出来的,但我实在不相信你比这些人更聪明——韦尔奇、格鲁夫、比尔·盖茨、张瑞敏等等,他们都是德鲁克的忠实粉丝。德鲁克至少是两家公司的绝对智囊,一家是通用电气,一家是宝洁。在管理学领域,德鲁克是无可争议的大师中的大师,而在我看来,想要理解管理,除了阅读德鲁克,别无他法。

德鲁克认为,管理有三种任务:实现组织自身的特定使命;让工作富有效率,员工有所成就;处理好组织给社会带来的影响,肩负社会责任。

1. 为了使企业具有使命,必须理解顾客需求。决定企业是什么的,只能是顾客。

小南发现,顾客希望从棒球队得到的就是“感动”,这些顾客包括球员的父母、老师、学校、所在城市、高中棒球联盟、全国高中棒球迷,而且最重要的,还必须包括棒球队员本身,大家在棒球队中寻求的就是“感动”!因此她把棒球队定义为:为了带给顾客感动而存在的组织。

顾客需要的到底是什么?这需要通过营销。德鲁克认为,真正的营销是从顾客的角度出发,并非“我们想卖什么”,而是要问“顾客想买什么”。换句话说,营销就是发现需求。

而对于非盈利组织来说,必须深刻理解组织成员自身的需求,他们每个人都在想什么。

作为前任棒球队经理的夕纪是一个善解人意的姑娘,所有队员都愿意跟她敞开心扉,于是小南安排了“探病面谈”。不谈不知道,一谈吓一跳,小南发现,每个人都有难念的经,每个人都对棒球队有不同的期待。比如队长小纯尽管深孚众望,但他其实不想当队长,而是做一名有实力的好球员;比如文明是队中的飞毛腿,但他不想担任先发球员;比如正义,尽管他球技很差,但却有企业家的抱负与卓越的管理才能。

这些事情看似平淡,但却切中了管理问题的根本。

比如,为什么苹果零售店会卓尔不群,我们发现,苹果店在培训店员的时候始终强调:你的工作不是销售,而是发现顾客需求。这就是营销。再比如,我在做社团辅导老师的时候,经常会问社团主席,你了解你的社团每个成员的恋爱情况吗?一试便知——你到底有多了解你的成员。而这正是管理的基点。

2. 如何让工作富有效率?关键在于工作本身,必须使工作有取得成果的可能。如何使员工有成就感?必须要让他们能够承担工作上的责任。

我们常说,要让合适的人去做合适的事。但是管理的重点不在于“人”本身,而不在于“事”,而在于让人去承担做事的“责任”。

小南发现,棒球队的日常工作就是训练,而队员常常缺勤,但是他们却热爱比赛。比赛的魅力在哪里?其一是竞争,其二是有结果,其三是每个人都承担责任。所以,引入了“团队制”,20个人,除了两位投手训练性质不同,把剩下的18个人分成3组,相互比赛;引入了“当周目标”,再让队长与队员以当周目标自行安排具体的训练方案。

目标管理是德鲁克理论中的一个重点问题,Management by Object,简称MBO。许多人都会误读MBO,对“结果导向”的种种弊端指手画脚。而事实上,他们误会了。德鲁克并没有提倡“结果导向”,德鲁克认为,目标管理的最大好处,就是促使人掌握自己的绩效——自我控制总是带来强烈的动机:不是敷衍了事,而是尽力做到最好。

德鲁克认为,为使员工有成就感,必须要让他们能够承担工作上的责任。

那么,如何能在团队制训练中,进一步把“责任”因素更有系统地放进去?小南发现,棒球的训练类型主要分成攻击、守备、跑垒,于是在分成3个组的基础上,每个组也要选出该领域的负责人。德鲁克认为,让员工自己和工作团队承担责任,这样的安排之所以会成功,是因为员工在自己唯一的专业领域,能够发挥自身的知识与经验。或者,用句通行的行话说就是,让责任体系的管理主体下沉。

何为经理人?经理人的管理对象是组织。何为组织?组织是由人的行为构成的系统。这个系统是抽象的,甚至与具体的人财物都没有关系,经理人的职能是协调这一组关系,通过目标、通过合作意愿与责任体系、通过沟通与反馈。经理人是要协调一组组织中的关系,使之成为一个组织,形成组织起来的力量。这就是管理的关键所在。

3. 管理也要处理好组织给社会带来的影响,也要肩负着为解决社会问题作出贡献的责任。

小南反复思考这个问题,她发现,对棒球队来说最直接的“社会”就是“学校”。如何才能为“学校”作出贡献?“干脆把棒球队的管理经验与其他社会分享好了”,于是,小南对外输出自身的管理经验,这些管理经验改善了田径队的缺勤情况、改善了柔道社的体能与耐力提升、改善了家政社的料理水平,也改善了管乐社的吹奏编制。

得道者多助,助人者天助。田径队反过来指导棒球队队员的跑垒方法;柔道队帮着训练两位投手的腰腹力量;家政社与棒球队合作实行“定期试餐”,棒球队队员享受美食,家政社得到反馈意见;管乐社为棒球赛准备加油曲目。

仍然不足够,社会贡献还可以扩大到学校之外。

棒球队还可以与地方上的少年棒球队商量,开办“棒球教室”,让队员们在指导孩子的同时,也能提升相应的棒球实力。棒球队还可以跟附近的私立大学合作,这所大学的棒球队在全国都是数一数二的名队,邀请他们来做演讲,让队员对“打进甲子园”这个目标有更切身的体认——结果出其意料的好,对方不仅提供指导,还一起打了一场非正式的练习赛,队员深受激励。

当夏季大会开打的时候,谁也没有预料到,高校棒球的创新旋风会来自“程高传说”,来自他们“不打触及、不投坏球”的创新理念与模式;来自他们的士气顽强与精诚合作;也来自他们的后援团,他们是同校学生、社团友人、教师和家长,还有深受鼓舞的观众们。

做事的最高境界是感动自己,这些棒球队员感动了自己,也感动了他人,他们打进了甲子园。

总结来看,管理并不难,但是管理需要系统性。

管理首先需要确立起自己,通过营销与创新两项任务创造顾客;其次,管理需要发育起系统的组织能力,这包括建立经理人团队,包括经理人需要充当专家的翻译,包括组织流程、组织结构、工作分析、责权利与人事安排;最后管理需要营造健康的生态系统。

简言之,使组织富有前途,使系统富有效率,使员工富有成就,使企业富有责任。

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《管理:使命、责任、实务》是1973年,德鲁克64岁时写的宏篇著作,德鲁克是现代管理学的奠基者与大师,《管理》的完成标志着管理作为一门学科得到了整体意义上的表达,至今仍无人能及。

2005年,《如果德鲁克》的作者岩崎夏海偶然接触了这套书,买回家一口气读下去,他感到非常震撼,甚至感动地流下泪来。他想写一本小说,而在这本小说中,作者也向读者传达了他的这种感动,令人感同身受,我读到最后,放佛眼前就清晰地看到了程高棒球队,他们的紧张、兴奋、快乐、喜悦的泪水,都与我同在。

这本书的中文译者叫加藤嘉一,一个84年出生的日本青年,来华8年,是一个中国通,在北京大学读的硕士。他说这本书他读了20多遍,仍然感动,“当今的人需要感动,连感动都没有的令人沮丧的生活会让人崩溃”,加藤嘉一说,“这本书的畅销也反映了当今日本社会和国民浮躁的真实一面”,而他认为,中国社会与国民在某种意义上也陷入了浮躁的状态,需要感人的故事,也渴望学习管理知识。

因为这些原因,我强烈推荐大家读一读《如果高中棒球队女子经理读了彼得·德鲁克》,边受感动,边学管理。

管理是一门应用学科,是一门实践学科,倘若心中没有真切的管理世界,任何管理学的学习都是徒劳无功的。管理学的学习需要经历,需要对经历进行反思与总结,需要反求诸己,这也正是许多大学本科生学不懂管理,学不会管理的原因所在。

从这个意义上说,《如果德鲁克》无疑提供了一个真切的管理世界——管理学就在我们身边——我尤其推荐大学本科生都来读一读这本《如果德鲁克》。

PS:本人微博:http://weibo.com/nklevin,管理阅读经典,一个管理学博士的阅读心路与阅读推荐。



转眼,杨老师读书会走过七年了,我经历了其中的四年。这四年,南开园经历了许多变化,儒林不在了,西南村拆了,二食堂二楼改头换面了,但是读书会还在。有时候毕业多年的同门还会问我:为什么他没有收到这周的读书会通知,我就很惭愧——我以为他已经身在外地了,不会再来参加读书会了,就没有发信给他——但实际上他始终挂念着。因为读书会,好像彼此未曾离开。

今年四月我去杭州,人生地不熟,突然想到大我三级的同门,钟月晟师兄应该是在杭州工作,然后我给他打了一个电话,他夜里开车来接我,让我在旅途中温暖了许多——其实这还是我们第一次见面,但又像认识了很久。因为读书会,彼此都不感到陌生,钟师兄也会把他认为好的书推荐给大家,就像学生时代一样。

夏宁师兄在西安,王平师兄在深圳,沈萍萍师姐在海南。我和他们从未见过,但就像是一个个老朋友一样,他们在异地,让你挂念。而我知道,我去西安、深圳、海南的时候,一定会去找他们,因为我们是同门,“同门”这两个字让一切变得好亲近——我们聊什么呢?不会尴尬啦!——他们当年读过的书,我之后也读过,因为如此,才更有一种亲近。

缘起缘聚,读书会走过七年。我想开始的时候,杨老师也不会想到这个组织、这个活动会在他的学生心目中有着怎样的分量——周日下午2点半,商学院B901,老时间,老地点,老朋友,共建学习型组织,让每一次相聚都有意义!——这句话出现在每一周的邮件里,被我们所熟悉,就这样,太多的感情沉淀在每一周、每一周的读书会里。

2003年底,杨老师从日本学成归来,2004年开始带研究生,读书会也随之成立。怎么说呢,杨老师是一个年轻又老派的教师,治学勤谨,是个书痴,他在日本读研究生、博士生的6年时间里,读过400多本书,他把读书融入教学。

每位杨门入学的时候,都会收到杨老师的一份书单,10多本书,希望你用两年的时间读完。这份书单辗转了6、7年,有部分的更新,但是主体没有变过。从2004年到今天,每届杨门都要认真的读这些书。用杨老师的话说,“推荐读的书一定要认真研读,否则我们就缺乏共通语言。”读书会是他带学生的方式。功夫花在平时,毕业论文才是水到渠成的事情。

读书会改变了我。2007年入学的时候,我听说了杨老师的读书事迹,吓了一大跳,你知道,像我这样年轻气盛的小伙儿,标准的白羊座,内心总按捺不住挑战的冲动,然后埋头苦读,用18个月的时间读了150多本书,但好像没有发生什么质变,仍然没有读出“腹有诗书气自华”的气质。我还是我,还是那个愣头小伙儿。

后来我问杨老师,您是怎么读书的?他问我,像《基业长青》这样的书,你读过几遍?我说我读过,他说他读过10遍以上,我惭愧。就像卡尔维诺所说的,经典是那些“我正在重读”而不是“我正在读”的书。直到我把《基业长青》读完5遍,掩卷遐思,一种气息流遍周身,我终于体会到了歌德所说的那种“静谧的激情”,我才终于体会到了,读书读到最后,读的就是一种“逸格”,就像德鲁克那般深邃的旁观者,我才终于体会到了,杨老师为什么会做到既深刻又温和——真是“精神到处文章老,学问深时意气平”。我会朝着这个方向努力,我也逐渐意识到,哪怕博士毕业,也不过是刚刚入门,毕业只是开始,It's a long way to go, It's all about the long term.

读书会这四年来,最让我感动的人是刘熙。这位师弟读《房间最精明的人》的时候,整个人就是在燃烧,他熬了几个晚上,做了157页的PPT,满满当当、图文并茂。我忘不了他讲《房间》那本书时的神情,他美妙在他自己的世界里,进入flow的状态,神驰,我们其他人唯有欣赏。

刘熙在读书会上分享过张五常的故事。张五常说,他是杰克·赫舒拉发的学生。他在杰克的指导下撰写了关于佃农理论的博士论文。后来张五常写过一系列解释中国经济改革的文章。但所有这一切都是萌芽于46年前,他旁听了杰克晚上在UCLA的一个小房间里讲授的价格理论课程。刘熙最后总结说:杨老师读书会——我们的“小房间”,蓄积我们力量的地方。

这大概就是读书会了。它是杨门的一个“小房间”,它是蓄积力量的地方,它是一个温暖的所在,它把每一届杨门的师兄、师姐、师弟、师妹们串联在一起,一直都在。

在这个浮躁的时代下,坚持把读书会办下去,坚持提倡学生读书,就是在守卫一块精神堡垒,在呵护住最后那一点理想主义的火星。但这件事总要有人去做,总要有一些人代表一种坚定的存在,而不是随波逐流,得过且过,他们是这个时代的知识分子。

杨老师读书会走过了七年,我有幸经历了其中的四年,我有一年也会离开,我会离开南开园,这个我生活过9年的校园,我也会离开杨老师读书会,这9年的时间里,有一半的时间有它为伴。我也会像毕业的老生那样去询问:为什么我这周没有收到读书会的通知?好像有读书会在,就压住了时光,慢点走啊,我还在我的青年时代。

读书会是一个平台,它不属于任何人,它属于每一个人。又一届的杨门新生入学了,希望你们照顾好读书会,把它建好,在读书会这个平台上,你会找到自己,读出气质,读出理想。祝愿你们的研究生、博士生生涯不要虚度,好好读书,加油!



先生要在网上做公开讲座了,9月18日下午,1点半到5点半,网上视频直播,http://www.hjcn.com.cn/open/,《当前经济大势、企业对策与投资机会》,今天又是教师节,我想说说先生这个人。

先生是和君咨询集团董事长,中国金融界风里来雨里去的老江湖,中国咨询界旗帜性人物,新东方上市等一系列商业事件的幕后推手,和君商学院院长。但是这些都不足以言说先生。

其实“先生”是个蛮怪的词,就像民国时代的长袍马挂,总是有些不入当下的流,古意浓郁,让人想起鲁迅先生,杨绛先生。但是在和君,我们却都管他叫先生,而极少提及他的大名——王明夫,“先生”这个词包含了太多说不清、道不明的情感,很尊敬,但是又觉得好亲近。叫了这么多年,先生好像也真的很配“先生”这个称呼,或许是因为他也比较怪吧。

1.

我第一次见到先生,是2008年3月16日晚在国家图书馆,和君商学院二届的招生报告会。很多学生都去了,乌泱乌泱的上千人,都是北京一线名校的高年级学生。然后先生登场了。

他是一个很瘦的人,面部轮廓很明显,眼窝很深,眼仁很黑而且很亮,走路喜欢插兜,脖子梗梗的,说起话来有很重的南方口音,而且语气很讥诮——我不知道该怎么形容他的那种语气,很特别,就是江湖大佬的那种语气,很屌的那种感觉,特别有气势,而且讲话特别有判断力——反正他一张嘴你就知道,这是位见过大阵仗的老江湖。

他说,据他的观察,优秀的学生往往都是这样走过的——考试高分、保研、社团经历、得奖和荣誉、出国交流、名门实习、实践锻炼、创业经历=一份漂亮的简历。

“但是根据我这么多年的经验,这些离成功其实都蛮远的,甚至一点关系都没有,太多这样的人,都是表面光鲜,内心荒芜的super star”,他顿了一下,接着说,“与这些光鲜的简历相对的,是他们对知识的学习多半是浮光掠影的、是蜻蜓点水的,真正的深度阅读和功底内修,直到毕业也都还没有真正开始。”

他问了一句话,直说到我的心底:“你们是想准备一份好的简历,还是想准备一个好的人生?”

剩下讲座的每一句话,都在叩打我心。中间爆发了无数次掌声。而他说过的几句话深深地烙在我的心中: 沉潜内修、蓄深养厚、十年一剑、厚积薄发。

到最后,先生说,“你们要是真想申请和君商学院,就回去好好看书吧,没什么事了,散会吧”——然后就散会了。

我在夜色茫茫中赶回南开,跟同行的寇正说,咱们一定要去申请和君商学院。他狠狠的点了两下头。

寇正那年去了和君二届,我被淘汰了,一年之后,我去了和君三届。

2.

第一次听先生的大课,是2009年5月31日,和君三届的第一堂课,先生讲“公司战略”。

先生从6点半开始讲,站着讲,一口气讲到11点半,讲台上除了笔记本电脑,只有一瓶农夫山泉,中间连厕所都没上,下面的学生都听懵了——我从来没见过有哪一个人可以这么讲公司战略,就是把一个一个现实的案例,他经手过的案例,操盘过的案例,掰开了、揉碎了给你看,到底陕鼓的战略是怎么一步一步走的,他和陕鼓的老总是怎么谈的,最后这家公司的结局如何,这中间有多少不为人知的细节——他一口气讲了4、5个案例,这时候已经到11点半了。

他突然停下来,说了一句,“哦,都11点半了,但是我只讲了一半……怎么办?还讲不讲了?”下面抱以雷鸣般的掌声。他接着说,“但是你们还要早点休息,所以我讲快一点”——最后,他讲到凌晨1点。

讲座最后,他说,总结《公司战略》这堂课,如果只说一句话,你们猜我会说什么?——问战略究为何物,直教人生死相许!

先生说这句话的时候充满感情——我坐在第一排,看得无比真切——他眼神里分明有无限的情感——下面掌声雷动,都他妈的听醉了——直到3年之后,我都忘不了第一次听先生大课时的感觉,兴奋得一晚没睡。

后来我问和君的一位合伙人,先生讲课为什么讲得这么好。他对我说,因为先生讲课不是用逻辑,是用感情。

事后很久,我才知道当晚还发生了一件小事儿,好像是一个被和君商学院淘汰了的哥们儿,蛮狂的,很冲,赶到现场来叫嚣,工作人员就想把他赶走,后来先生示意:让他坐到第一排。后来这个人听完了课,悄悄的走了。

3.

和君三届毕业之后,我又接着参加了三届A6,毕业之后,又在四届做班级辅导员,来来往往三四年,与先生的接触也越来越多。也许有一天他会成为我工作上的老板,但是我不会喊他“王总”,或是“老板”,大概还是会叫他“先生”。先生也说,他不希望我们把他看成董事长,因为彼此有情分在。

先生是一个蛮让我感动的人,也是我想成为的那类人。因为,他实现了一个中国梦。

先生是个苦出身,江西人,小时候是穷山沟沟里的放牛娃,过过衣不裹体的穷日子。他80年代到上海华东师范大学读本科,是村里唯一的大学生,那也是他第一次坐火车,他说他第一次坐火车的感受就是:这么长的火车!第一次去上海:这么高的楼!接下来,他被上海本地人鄙视得死去活来,穷乡巴佬。

他是苦出身,没背景,没后台,他这一路上受过太多的白眼、歧视与委屈,从本科到初入职场。无怪乎说,男人的胸怀是被委屈撑大的。但是这个苦出身的孩子,生命中总有一种绝对与不屈,就像野草到了春天要生长一样,硬是硬生生的给顶着长了出来。

10年之后,1995年,他在君安证券崭露头角,96年,凭借一份研究报告,一举成名。当时正是中国证券市场风起云涌的时候,各路豪杰三国演义,君安又是魁首。有据可查的是,先生在担任君安证券研究所所长的期间,这个所成为当时中国思维最前卫、规模最大、影响力最强的专业证券研究机构,君安研究所被业界视为黄埔军校,直到今天,老君安人仍是大金融领域的金字招牌。

我曾和一个老君安人聊天,他说,回忆起来,那段日子真是最好的年华,所里有一份内部通讯,双月刊的杂志,所里的每个年轻人都很拼,都想成为下一期的封面人物。

好让人羡慕。

先生太早的时候就成为这批有志青年的所长,不过30岁刚出头,那一批年轻人真是一时才俊,风头无俩。2009年,君安证券当年的总裁杨骏因病去世,才44岁,就早已被称为中国投行界的教父。一批当年的伙伴悉数到场,忆及陈年往事,往事如烟,无不哀痛至极,先生在老上司的葬礼上痛哭不已,几近晕厥。

有时想想,像先生这种人,太早的时候就经历了太多的悲喜跌荡,心已经老了,但身体还年轻,梦想还在。他们成为这个社会上真正靠得住的力量。

4.

先生真正成为“先生”是2003年之后,他在北京办了一个纯公益性质的“王明夫投资银行私塾”,想把自己所有的本事无偿教给一批有志进入到大金融圈子展露头角的年轻人。他说,像他这种苦出身的农村孩子,师范大学毕业的,内心总有一种为人师的愿望。他就做了。

先生有段时间住在温哥华,与俞敏洪做邻居——新东方赴美上市这个最初的动念和幕后的推手就是王明夫先生,因此,他也和俞敏洪成为莫逆之交——每次私塾开课,先生都会打着“飞的”从温哥华到北京,讲完课再飞回去,来回的时间成本财务成本,他都不计较了。

就是在那个时候,先生成为“先生”。现在那一批投行私塾的师兄师姐们,几年功夫,已经在实业界、金融界崭露头角。前年年底,一个大师姐的公司香港红筹上市,大师姐是创始人兼执行董事。今年不出意外的话,还会有一位商学院师兄的公司要在创业板上市。

但是所有这些人,不过飞得多高多远,对他只有一个称呼——先生。

先生最近出席了一个弟子的婚礼,婚礼上喜笑颜开,按他话说,每次他当证婚人,好像比新郎新娘都幸福。

是啊,就像先生说的,“先生”这两个字里面,有太多的情分在。

先生要开讲座了,我写一篇文章谈谈先生,尽一点弟子的情分在。

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从和君私塾到和君四届商学院,先生教过的弟子上千。他付出了太多,但从没有收过一分钱,但你可知道,他在外面做一场企业培训的身价超过10万,天天忙得要死。

先生要在网上开公开课了,和君四届最重要的一堂大课对外直播,我建议你也来听听。

【公开课程信息】

时间:2011年9月18日 13:30-17:30

演讲题目:当前经济大势、企业对策与投资机会

直播网址: http://www.hjcn.com.cn/open/

【主讲人简介】

王明夫,和君咨询集团董事长,我国著名的战略咨询专家和投资银行专家。律师、法学硕士、金融学博士,美国伊利诺大学高级访问学者。历任君安证券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理、中国人民大学金融与证券研究所执行所长等职务,是中国证券业界第一家证券研究所的创建者和第一代职业化证券分析师的带头人。

 【和君咨询简介】

和君咨询于2000年春在北京成立,是中国本土规模最大的综合性咨询公司之一,荣获北京管理咨询公司综合实力排名第一、中国咨询业第一品牌等称号。

和君咨询集团的基本业务结构是:和君咨询+和君资本+和君商学院。

和君资本:为企业提供股权资金,而且提供资本经营和市值管理的系统解决方案。

和君商学院:为和君公司和客户选拔、培训和输送高等级人才,而且为企业的管理培训提供系统解决方案。

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一堆人在研究沃尔玛,一堆人在看好永辉,还有一堆在追捧京东。你说便利店?太不起眼了,太老土了,难登大雅之堂。就这样,7-ELEVEN被长期忽略了。尽管,它是亚洲最大的零售帝国。在日本、在台湾、在香港,7-ELEVEN无处不在,成为一种生活方式。

最难得的,就是把一件不起眼的小生意做到让人无可挑剔。7-ELEVEN的三件小事,真真叫人叹服:要对朴素的生意抱有最深的敬意。

小事之一:高密度多分店。一个地区该开几家店好?惯常的想法当然是就开一家店,然后hold住一大片,周围居民都来买我的货,生意好好。但是7-ELEVEN的做法却是反过来,3-4分钟的范围内,有4-5家店,30分钟范围内有30-40家店。

为什么要高密度?节省物流成本、提升广告效率等等,这都会有好处。但是更为重要的是,发育地区顾客的消费习惯。当高密度多分店达到一个量,消费者就会被惯出来,他们会被宠坏,心理上的距离感迅速缩短,喜欢、依赖上这种便利,继而7-ELEVEN成为社区服务中心,成一个终端平台,人们在这里买饭、缴费、打印、邮寄等等——有7-ELEVEN真好!

小事之二:夏天卖热咖啡、关东煮。怎么可能?谁会在20多度的天气里吃那么热的东西,有病啊?找出汗啊?但事实的确如此。

7-ELEVEN认为,经营便利店,就是一种以肌肤去感受的行业。例如,早春时候的20度,会让人觉得热,但是从夏天转到秋天这段时间的20度,却令人觉得好凉快;在同样是20度的情形下,湿度是40%和湿度是70%的感受也完全不一样,当然受欢迎的商品也会随之而产生变化。夏天的雨后,肌肤感受到的是寒冷,热咖啡与关东煮就会好卖。

世界上最怕“认真”二字,但竟能如此用心到惊人的地步。再比如,随着气温热度的高涨,畅销饮料的排行榜,也会逐渐从果汁、碳酸饮料,转移到茶类商品。7-ELEVEN内部每天5次气象通报,店员即时更新展售。

小事之三:让打工学生负责“订货”,建立“假设”,找出“答案”。这点尤为独特,日本7-ELEVEN有10000多家,台湾7-ELEVEN有5000多家,这么庞大的体系,有最先进的信息系统与最发达的物流体系,照理说应该是程序化、去人化,才能控制得住,但恰恰相反,7-ELEVEN追求的是去程式化,有人化。

7-ELEVEN认为,POS系统只能显示“昨天的数据”,而不能知道“明天的顾客”,这些方面恰恰需要店员去发现,去与顾客做沟通,多方面收集“前置情报”,建立假设,做出判断与下订单。这些“前置情报”不仅包括天气、温度,还包括地区的庆典、活动咨询、节度、发薪日、周末、POS数据变动等,预测“明天的顾客”,随时做出调整,尽可能融入地区环境,成为“您方便的好邻居”,而便利店的独特竞争优势与生命力,正在于此。

中国的7-ELEVEN还在赔钱,北京、上海,都还没有找到破局的思路。难处有两点:

其一是生态系统,移植一家企业是失效的,关键是发育整个生态系统。便利的城市设计,其他商业业态的帮衬,政府与政策的扶持等等,这些使得便利消费成为触手可及的选择。其二是人,这个“人”不是差在消费者身上,而是差在店员与领导者身上。

“来到中国之后才发觉,真正支持着日本7-ELEVEN一万家分店的,是打工学生与兼职人员”,北京7-ELEVEN总经理这样说道。一家店得店员是处在“工作”的状态,还是仅仅是为了完成“作业”,决定了这家店的战斗力与创新性。

而如何才能有效的驱策店员?取决于领导者,尤其是最高领导者。日本7-ELEVEN的创始人铃木敏文,几十年如一日每周开例会,不是在讲经营管理,而是在布道,把7-ELEVEN的精神动力源源不断地灌输到这个庞大组织的神经末梢。在台湾,徐重仁则是如假包换的铃木敏文,天天倡导“共好经营学”、“融入顾客情境”。

当“人”的问题没有得到解决之前,当店员的主观能动性没有被调动,没有被发挥之前,中国的7-ELEVEN恐怕还会继续找不到北,继续赔钱。因为归根到底,生意是人的生意。

PS:截至2011年7月21日,台湾各县市共设有4757家7-ELEVEN门市,在门市总数上仅次于美国、日本与泰国。但在土地平均分店密度方面,台湾每7.6平方公里一家门市,遥遥领先美国的每1803平方公里一家门市、日本每34平方公里一家门市,仅次于香港的每1.7平方公里一家门市,以及澳门的每0.7平方公里一家门市,密度居世界第三。而在人口平均与分店密度方面,台湾则以每(4800人/一家分店)的平均密度位居世界之冠,领先香港的每(9200人/一家分店)之平均密度。



北京女孩赵星在《从北京到台湾——这么近那么远》的楔子中写道,她最早想去台湾的梦想来自于17岁的时候上网,无意间看到的“士林夜市”这四个字,那时候,她家门口的柳巷夜市刚刚被拆掉,心有戚戚焉,所以就想去看看台湾的夜市是个什么样子。八年之后,她去了台湾。一个“士林夜市”的梦想,就能让一个女孩子从北京到台湾,台湾夜市真厉害。

台湾夜市是个神奇的地方,但又让你感到无限熟悉。夜市里有N多卖小吃的、卖冰的、卖饮料的、卖水果的,卖衣服的、卖小玩意儿的,外加上各种游戏,套圈的、打气球的、投篮的,我见过最过分的是钓乌龟,真的是金钱龟啊,还有脚底按摩,全身按摩什么的,反正你能想到的会有的小买卖、小生意,都可以发生在夜市。

台湾夜市很多,光是台北就N多家,士林夜市、师大夜市、乐华夜市、景美夜市等等,叫得上名头的至少十多家,而且每到入夜,每家夜市的人都是乌泱乌泱的,people mountain people sea 啊,让我十分纳闷:台湾人是不是一到晚上就全跑到大街上了?

我在台湾28天,旅游差不多占去20天,顿顿吃小吃,吃过的最大的馆子就像福建沙县小吃那么大,而且还吃得膘肥体壮,台湾夜市功劳很大,功劳很大。

但所有这一切,多么让人熟悉啊。大概每个人都像北京女孩赵星那样,小时候有一个柳巷夜市,记忆里有一个柳巷夜市——我的记忆深处始终有一个大连天津街夜市,我小的时候和爸爸、妈妈曾在这条街上买过好多东西,爸爸用5毛钱给我买了我这辈子吃过的最好吃的猪蹄儿——但所有这些夜市都在都市化的进程中,被拆掉了,把所有的怀念都掩埋在记忆深处——新建的购物中心富丽堂皇,但没有人去了。

中国文化大学的黄文博老师,在课上曾经讲过这么一个故事:一个大陆游客对他说,你们台湾到处都很旧,房子也矮,还乱糟糟的,台北也很旧,一点都不像大都市。黄老师回复,这就是你们该学习的。他接着解释道,台湾的发展是堆叠式的,允许各种文化同时存在。

城市发展没有齐步走,又不是长韭菜,不应该同侪,而是自成生态群落,良性循环。当拆掉一条老街的时候,也拆掉了一种走向未来的可能性。它真正毁掉的,是那种几代人存留下来的体温,然后再也孵育不出有生命力的新的文化。

台湾夜市的小吃最有名,好多是以人名做店名,又创建于民国三四十年,到今天,店家已是三四代的后人。我在台湾夜市学会了两个词:道地、古早。你有没有体会到一种依附于土地的况味,延续了几十年的温情?

那些大陆的老兵和他们的家人,在艰难困苦的岁月里,把所有能够创造生活收入的方式都摆上了街头,摆在了寺庙边、学校旁,聚集起来,久了成为夜市,他们当年琢磨出来的手艺荫蔽了后代,也照料着今人——那些老兵打死都不会想到,他们当年为了讨生活而促成的夜市文化,为台湾做了多大的贡献,仅仅一个台中的逢甲夜市,1500家店,每天一家店平均营业额可达1万台币,一个逢甲,一年就是几十亿。

一个穿着时尚的都市丽人,从繁华得过分的台北101走出来,马上就一头钻进挤得能闻见人味的夜市,喝上一碗热乎乎的四神汤,那种无拘无束、生机勃勃的百姓气息,那种嘈嘈杂杂透着的人情味儿,那种热汗淋漓的简单畅快,谁又说这不是真正的生活呢?

PS:雅各布斯在《美国大城市的死与生》中探讨了一个问题,一个城市的活力从哪里来?答案是:多样性。多样性从哪里来?雅各布斯给出了一组解:1. 街区中要有混合起来的主要用途;2. 大多数的街段必须较短,也就是说,街道的数目和拐弯转角的机会必须很多;3. 街区中必有混有不同年代、不同状态的建筑,包括相当大比例的老房子;4. 必须有足够密的人的集聚。台湾夜市文化的学问,大抵如此。



诚品书店对外宣称亏损了15年,从创业的1989年到2005年前后,这话半错半对。半错是诚品在许多年份憋着不盈利,闷头开分店,到今天已经50多家分店,半数在台北,营业额超过100亿台币;半对是诚品的日子的确艰难过,举债经营了好久,到今天,书店的部分也还是赔本赚吆喝。

赵星在《从北京到台湾——这么近那么远》中写过诚品书店,说它不比大陆的某些独立书店好到哪儿去。我是个书痴,大四的时候专门拿了一周时间去北京泡各种书店。的确,诚品和光合作用、万象相比,差不了多少,但是,诚品不是个书店,它是个平台。

卖书只占诚品营业额的三成,诚品最大的旗舰店信义店共8层,2层卖书,其他6层卖餐饮、卖服饰、卖文具、卖家私等等,凡是与文化创意、生活品味能搭上界的,它都卖,典型的复合经营,门店收租,很像做商业地产。但是表现型差之毫厘的事物,基因型可能谬以千里,关键还是看经营者的思路,看靠什么起家。

最明显的是选址,没有文化气息的地方不做,诚品进入大陆首选苏州,苏州的人均购书量全国各城市第一,眼光多好;再者是坚持做文化、做活动,比如“诚品讲堂”,有品有格,真的很赞,有免费公益的,也有做成报班收费的;最重要的是经营主旨,吴清友刚创业的时候就定下基调:诚品不是自己卖书,而是推广阅读,因时代而异的诚品,希望超脱,不只是书的交易所,“人”才是我们主要优先的关怀。

以“人”为中心,诚品不卖书,而是推广阅读。所以,在诚品“看而不买”当然可以了;24小时不打烊当然应该了;连锁而不复制,一个地方一个样,当然必须了。有人常来光顾,人流带来财流,剩下才是寻找盈利的方法,复合经营的模式都是被逼出来的,24小时不打烊的创想更是误打误撞,企业经营哪有那么多教授嘴中的处心积虑,都是瞎猫碰上了死耗子,王八瞪绿豆对眼儿了。

单从卖书来看,信义商务区和西门町商圈的调性决定了书店的风格、选书的品味;书店要分馆,重心要下沉,文学馆和商学馆的人要交给懂文学和懂商学的人来经营,感觉才能对味;书架的高低、货架的摆放,动线的安排,光线的明暗,都要以阅读方便为宜,服务到位,还有最重要的是要做出诚品的阅读引导、格调坚持,再辅以各种促销活动,这些促销活动有没有格调,好不好玩,太关键了。

一个实体书店能不能扛得住网上书店的冲击,懂不懂文化,会不会做活动,能不能把书店做成图书馆、阅览室,是生死线。书店非得做成一个人们休闲活动的场域,才能成活。人们在那里面待着,在那里面晃着,就像动物悠游于森林,得以响应一种生命本能的原始召唤,方能深味一种存在,心灵得以安顿。

诚品每年大约有9000万人次光顾,而台湾人口才2000多万,吓死人。而据新华书店总店调查,愿意去实体书店翻书的人,不足接受调查总数的23%。

你的书店确实好,但是我的书店有人来,这就是差别。从这个意义上,书店是一个城市的市民们的集体参与和创作,书店一个城市的精彩,所以,诚品才成为台北的文化地标。

PS:从台湾回来之后,我给自己定了四个研究主题:诚品书店、台湾夜市文化,7-eleven的经营门道,宜兰的城市经营,陆续更新。



我没想到豆瓣上对《海底捞你学不会》的评价这么低。我对教育成年人没有丝毫的兴趣,只是想为这本书说句公道话。

首先,黄铁鹰老师写这本书肯定不是为了骗钱了,如果说一个曾经做到过香港华润创业董事总经理的人,一个掌管着四家上市公司的一流企业家,要靠写一本小书骗钱的话,我只能说你是淫者见淫了。第二,如果你认为这本200多页的书,有150多页是废话,那只能说明一件事:深者读深,浅者读浅,管理是一门专业,不是谁都能说三道四的。

这是个浮躁的年代,读者对一本管理学书籍的期待就像看菜谱,简单明快,你这边厢教我两招,我那边厢马上上菜。但管理是管人,如果人是食材就好了,但哪有那么简单?你这边厢出了一招又一招,一会儿是KPI绩效考评,一会儿是宽带薪酬,都他妈没用,海底捞无招胜有招了。你有辙吗?为什么?

我给你打个比喻,《红楼梦》里的薛宝钗用尽心机想让贾宝玉爱上她,但宝玉偏偏爱黛玉,为什么?当心机遇上了真情,统统都被化解。

你的企业,是建立在爱的基础上,还是建立在恨的基础上?这是《海底捞你学不会》给我的第一点启发。这是个很值得深思的问题。而且,人是很诡异的动物,他对真情极其敏感,眼睛里容不得半点沙子。你是真的关心员工,还是以此为手段来利用员工,他分明感受得到,一下子味道就全变了,管理效果就出不来了,你死给员工看都没用,他不会听你的。

管理学领域有个大家,叫明茨伯格,他对MBA教育有着深刻的理解,他认为,你教管理者任何具体的知识,诸如市场营销、财务、人力资源什么的,都没什么大用,重要的是修心态,让管理者学会观察,学会体悟,学会反思。这才是授之以渔。对一个高手来说,竹竿都能成为打狗棒,因为他知道怎么打,往哪打,即问题的关键是什么,而至于使用什么工具,见招拆招,存乎于心。

《海底捞你学不会》这本书看似零散,但结构上却是剥洋葱的,层层深入。先告诉你海底捞是怎么一桌一桌抓客人的,这是一批怎样的人,此是引子和第一章;然后告诉你为什么这批人这么拼命,此是第二章;接着是,海底捞的管理假设、管理原则是什么,此是第三章;第四章另开一条线,谈了海底捞的不足与隐忧;然后再回来,解剖了海底捞DNA的来源,即张勇其人。看到这里你就会明白,张勇就是那种人,这个人就是那种心性,所以决定了他能做出来海底捞,而你做不出来。如果管理者学不来这种心性,或者说,你压根就不是这种心性,你学海底捞的一切都是白学,一学就走样了。你做不了像张勇那样的真正的放权的,你放不下心的,你做不到的。

许多人说,海底捞“造人”,海底捞的核心竞争优势是独特的人力资源管理体系,但如何建立人力资源管理体系,最重要的是建立经理层管人事的意愿与能力。这是《海底捞你学不会》给我的第二点启示。

一个良性运转的企业,一定是一个自组织的体系,它的每一级管理者都有相似的意愿与能力,才能实现一个组织的最终协同。海底捞你学不会,一个公司的管理制度,你学去有什么用?首先第一点,你就不是张勇,还有第二点,你也没有杨小丽,也没有袁华强、林忆,没有整个经理层管人事的意愿与能力,你如何能够管得住员工?员工不是每天跟制度打交道的,员工是每天跟他的直线主管打交道的,他的工作投入度很大程度上与直线主管的用心程度相关,与直线主管的拿捏分寸的本事相关。如何做到?

《海底捞你学不会》告诉你了:放下对错,先去理解。我给你讲个我的亲身经历。我有一个师妹,特别不踏实,其他人都安心读书,她整天个又是开网店,又是给小企业出方案,我就看不惯,总觉得她像屁股着了火一样。但我后来了解到一件事情:她的父母年纪已经很大了,身体又不好,她要养家。那一刻,我简直惭愧到想死,对她肃然起敬。

所以,我读《海底捞你学不会》的时候,真是特别感动,什么叫经理层管人事的意愿?你要去理解人!这才叫把他们当人对待!这才叫员工是一个一个吸引的!

企业是一个企业家的终极社会情怀的实现方式、途径,或者说手段。这是《海底捞你学不会》给我的第三点启示。

企业是一个社区,企业内部是一个小社会,而且这个小社会与外面的世界没有绝对的边界。从这个意义上来说,一个优秀的企业家非得是一个有社会情怀的人不可。一个企业的成长,一方面要符合一个经济组织的发展规律,另一方面,一个企业的成长是一个企业家内心自我实现的投射。一个企业家的社会情怀的疆域,决定了一个企业的成长极限。

你看张勇,14岁的时候就把卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣地看了一遍,甚至把《第三帝国的兴亡》读了3遍,不管是否看懂,他竟有耐心看完《上帝死了》这样的书。黄铁鹰问他:“这些书对你最大的影响是什么?”张勇说:“天赋平等的人权和尊严。”

好一个“天赋平等的人权与尊严”!真是“心有多大,舞台就有多大”!你怎么跟他争?对张勇来说,海底捞是一种信仰。

这么一本《海底捞你学不会》,黄铁鹰老师每写完一篇文章,都要给他的太太看,如果哪篇文章没有让她感动,黄铁鹰就要重新琢磨。这样的尽心,才呈现给我们读者一本细节丰富、结构周详、立场客观的企业原生态案例,让你可以从各个角度对海底捞进行解读。

智慧的作者往往就是这样,他陈述现象,却又把自己的观念隐匿其间,不那么用力,为此你得细细看,好好想。

最后我想说,《海底捞你学不会》是一本货真价实的好书,除非你读得懂,否则你学不会。



经济学关注投入与产出的两端,而管理学关注中间的过程。经济学关注“做什么”,而管理学关注“怎么做”。在许多时候,“做什么”的确比“怎么做”更重要;但在更多时候,“怎么做”比“做什么”更关键。时至今日,如果你认为全天下只有你知道该做什么,那或者是痴心妄想,或者是愚不可及,或者两者皆是。怎样做得比别人更好,才是克敌制胜的关键,这体现为管理的价值。

经济学喜欢谈要素,体现为Q=f(土地、资本、劳动力),但是这个过程在真实世界中并不天经地义的发生。一个经济体、一个企业的运作过程并不体现为七巧板,并不体现为拼图,而更像是和面。需要有人去推动它,有人去使之成为一个整体,不断的加水与加面,不断的微调,甚至还要带上人的体温,这是一个很费力的过程,有时还费力不讨好,实在不轻松。

管理始终是与人打交道,到了什么时候,企业都是一个活生生的人群组织。但越是高学历的人,往往越容易忽视这一点。他们有时候会误以为,抄了一家企业的组织制度,就能抄来一家企业的竞争力,人是跟着组织制度跑的,但是错了,爱岗敬业并不自然发生。人是很感性的动物,而且伸缩性还很强,他可以为一个领导抛头颅洒热血,也可以对另一个领导的任何号令都无动于衷,他不接受你,你死给他看都不行。管理始终是与人打交道,因此,需要始终用“人”的思维去考虑问题。

管理体现为一种理念的贯透,才能使人群组织形成相类似的认知假设,并最终体现在行为层面的整齐划一。从这个角度来看,管理又体现为一种说服。然而,人上百,形形色色,怎样使一个人群组织接受一个企业的管理理念,只能依靠常识。但常识并不简单,你会发现,让你恍然大悟的所有问题,都只是常识,这还说明,你曾经以为的常识经常是错的。从这个角度来讲,管理学就是把理论变成常识。



昨晚,读了和君一届钟昌震师兄的一篇小文《上海,春晓》,有这样一段话:
 
“真正社会学的东西,一成不变的少,不确定性的多,逻辑上行得通事情往往最后走不成,用西蒙的话说,牛有牛的计划,人有人的计划,牛顽固的执行自己的计划,让人的计划落空。”
 
后半句话对许多人或许有些费解,但对我很熟悉,这是包政老师在《组织行为学》课上讲过的一个故事,引自赫伯特·西蒙的自传《我生活的种种模式》,大概说的如下:
 
他父亲的某位朋友,计划做一个养牛的生意,让牛吃一种草,长得快,这个方案在实验室里执行得很好,但是到了真实世界中,这种牛什么杂草都吃,就是不吃这种草。所以,包政老师说,西蒙在书中写了这样一段俏皮的话:牛有牛的计划,人有人的计划,牛顽固的执行自己的计划,让人的计划落空。
 
我听完包政老师的这个故事,专门去找了西蒙的这本书,我发现,西蒙从来没有说过这句话,那句俏皮话,多半是包政老师自己想出来的,也许是他读书时写的感想,多年后,误以为就是西蒙说的了。
 
所以让我惊讶的是,钟昌震师兄在一篇随笔中如此准确的复述了包政老师的这段话,准确到几乎一字不差,所以,他显然是蹭听过包政老师的课了。更进一层推断,考虑到他已经毕业离京将近两年,那么多半只有两种可能,或者是他博闻强识,或者是他做足了功课,当时留下了听课笔记,而且过了这些年,依然能够找得到。
 
因为这种感慨,我又把西蒙的书和包政老师的录音找了出来,又听了一遍,发现,包政老师说,这种牛吃的这种草,它富含蛋白,所以牛吃了就长得很快,但是西蒙的书里却从来没有写到这一点,他仅仅说,这是一种草,俗名叫草庐,学名叫虉草,这个字“虉”读“yi”,四声,我找了好一阵才找到。
 
然后我的兴趣就来了,我本科是学生物的,毕业设计研究的也是一种草,叫大针茅。所以也研究研究这种“虉草”吧,然后一查,发现这种草的确有饲用价值,富含蛋白、脂肪,纤维素含量低。
 
啊……原来包政老师在读西蒙这本书的时候,也做过同样的事情!他研究过了!
 
看来,他们优秀都是有原因的。世上最怕的就是认真二字。每天多结一点善缘,以后写随笔的时候没准儿都会用上。每天多一点钻研精神,长期下来,你就成了“中国第一咨询师”。
 
这两个小发现,让我觉得天空晴朗,心情大好。

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