先生要在网上做公开讲座了,9月18日下午,1点半到5点半,网上视频直播,http://www.hjcn.com.cn/open/,《当前经济大势、企业对策与投资机会》,今天又是教师节,我想说说先生这个人。

先生是和君咨询集团董事长,中国金融界风里来雨里去的老江湖,中国咨询界旗帜性人物,新东方上市等一系列商业事件的幕后推手,和君商学院院长。但是这些都不足以言说先生。

其实“先生”是个蛮怪的词,就像民国时代的长袍马挂,总是有些不入当下的流,古意浓郁,让人想起鲁迅先生,杨绛先生。但是在和君,我们却都管他叫先生,而极少提及他的大名——王明夫,“先生”这个词包含了太多说不清、道不明的情感,很尊敬,但是又觉得好亲近。叫了这么多年,先生好像也真的很配“先生”这个称呼,或许是因为他也比较怪吧。

1.

我第一次见到先生,是2008年3月16日晚在国家图书馆,和君商学院二届的招生报告会。很多学生都去了,乌泱乌泱的上千人,都是北京一线名校的高年级学生。然后先生登场了。

他是一个很瘦的人,面部轮廓很明显,眼窝很深,眼仁很黑而且很亮,走路喜欢插兜,脖子梗梗的,说起话来有很重的南方口音,而且语气很讥诮——我不知道该怎么形容他的那种语气,很特别,就是江湖大佬的那种语气,很屌的那种感觉,特别有气势,而且讲话特别有判断力——反正他一张嘴你就知道,这是位见过大阵仗的老江湖。

他说,据他的观察,优秀的学生往往都是这样走过的——考试高分、保研、社团经历、得奖和荣誉、出国交流、名门实习、实践锻炼、创业经历=一份漂亮的简历。

“但是根据我这么多年的经验,这些离成功其实都蛮远的,甚至一点关系都没有,太多这样的人,都是表面光鲜,内心荒芜的super star”,他顿了一下,接着说,“与这些光鲜的简历相对的,是他们对知识的学习多半是浮光掠影的、是蜻蜓点水的,真正的深度阅读和功底内修,直到毕业也都还没有真正开始。”

他问了一句话,直说到我的心底:“你们是想准备一份好的简历,还是想准备一个好的人生?”

剩下讲座的每一句话,都在叩打我心。中间爆发了无数次掌声。而他说过的几句话深深地烙在我的心中: 沉潜内修、蓄深养厚、十年一剑、厚积薄发。

到最后,先生说,“你们要是真想申请和君商学院,就回去好好看书吧,没什么事了,散会吧”——然后就散会了。

我在夜色茫茫中赶回南开,跟同行的寇正说,咱们一定要去申请和君商学院。他狠狠的点了两下头。

寇正那年去了和君二届,我被淘汰了,一年之后,我去了和君三届。

2.

第一次听先生的大课,是2009年5月31日,和君三届的第一堂课,先生讲“公司战略”。

先生从6点半开始讲,站着讲,一口气讲到11点半,讲台上除了笔记本电脑,只有一瓶农夫山泉,中间连厕所都没上,下面的学生都听懵了——我从来没见过有哪一个人可以这么讲公司战略,就是把一个一个现实的案例,他经手过的案例,操盘过的案例,掰开了、揉碎了给你看,到底陕鼓的战略是怎么一步一步走的,他和陕鼓的老总是怎么谈的,最后这家公司的结局如何,这中间有多少不为人知的细节——他一口气讲了4、5个案例,这时候已经到11点半了。

他突然停下来,说了一句,“哦,都11点半了,但是我只讲了一半……怎么办?还讲不讲了?”下面抱以雷鸣般的掌声。他接着说,“但是你们还要早点休息,所以我讲快一点”——最后,他讲到凌晨1点。

讲座最后,他说,总结《公司战略》这堂课,如果只说一句话,你们猜我会说什么?——问战略究为何物,直教人生死相许!

先生说这句话的时候充满感情——我坐在第一排,看得无比真切——他眼神里分明有无限的情感——下面掌声雷动,都他妈的听醉了——直到3年之后,我都忘不了第一次听先生大课时的感觉,兴奋得一晚没睡。

后来我问和君的一位合伙人,先生讲课为什么讲得这么好。他对我说,因为先生讲课不是用逻辑,是用感情。

事后很久,我才知道当晚还发生了一件小事儿,好像是一个被和君商学院淘汰了的哥们儿,蛮狂的,很冲,赶到现场来叫嚣,工作人员就想把他赶走,后来先生示意:让他坐到第一排。后来这个人听完了课,悄悄的走了。

3.

和君三届毕业之后,我又接着参加了三届A6,毕业之后,又在四届做班级辅导员,来来往往三四年,与先生的接触也越来越多。也许有一天他会成为我工作上的老板,但是我不会喊他“王总”,或是“老板”,大概还是会叫他“先生”。先生也说,他不希望我们把他看成董事长,因为彼此有情分在。

先生是一个蛮让我感动的人,也是我想成为的那类人。因为,他实现了一个中国梦。

先生是个苦出身,江西人,小时候是穷山沟沟里的放牛娃,过过衣不裹体的穷日子。他80年代到上海华东师范大学读本科,是村里唯一的大学生,那也是他第一次坐火车,他说他第一次坐火车的感受就是:这么长的火车!第一次去上海:这么高的楼!接下来,他被上海本地人鄙视得死去活来,穷乡巴佬。

他是苦出身,没背景,没后台,他这一路上受过太多的白眼、歧视与委屈,从本科到初入职场。无怪乎说,男人的胸怀是被委屈撑大的。但是这个苦出身的孩子,生命中总有一种绝对与不屈,就像野草到了春天要生长一样,硬是硬生生的给顶着长了出来。

10年之后,1995年,他在君安证券崭露头角,96年,凭借一份研究报告,一举成名。当时正是中国证券市场风起云涌的时候,各路豪杰三国演义,君安又是魁首。有据可查的是,先生在担任君安证券研究所所长的期间,这个所成为当时中国思维最前卫、规模最大、影响力最强的专业证券研究机构,君安研究所被业界视为黄埔军校,直到今天,老君安人仍是大金融领域的金字招牌。

我曾和一个老君安人聊天,他说,回忆起来,那段日子真是最好的年华,所里有一份内部通讯,双月刊的杂志,所里的每个年轻人都很拼,都想成为下一期的封面人物。

好让人羡慕。

先生太早的时候就成为这批有志青年的所长,不过30岁刚出头,那一批年轻人真是一时才俊,风头无俩。2009年,君安证券当年的总裁杨骏因病去世,才44岁,就早已被称为中国投行界的教父。一批当年的伙伴悉数到场,忆及陈年往事,往事如烟,无不哀痛至极,先生在老上司的葬礼上痛哭不已,几近晕厥。

有时想想,像先生这种人,太早的时候就经历了太多的悲喜跌荡,心已经老了,但身体还年轻,梦想还在。他们成为这个社会上真正靠得住的力量。

4.

先生真正成为“先生”是2003年之后,他在北京办了一个纯公益性质的“王明夫投资银行私塾”,想把自己所有的本事无偿教给一批有志进入到大金融圈子展露头角的年轻人。他说,像他这种苦出身的农村孩子,师范大学毕业的,内心总有一种为人师的愿望。他就做了。

先生有段时间住在温哥华,与俞敏洪做邻居——新东方赴美上市这个最初的动念和幕后的推手就是王明夫先生,因此,他也和俞敏洪成为莫逆之交——每次私塾开课,先生都会打着“飞的”从温哥华到北京,讲完课再飞回去,来回的时间成本财务成本,他都不计较了。

就是在那个时候,先生成为“先生”。现在那一批投行私塾的师兄师姐们,几年功夫,已经在实业界、金融界崭露头角。前年年底,一个大师姐的公司香港红筹上市,大师姐是创始人兼执行董事。今年不出意外的话,还会有一位商学院师兄的公司要在创业板上市。

但是所有这些人,不过飞得多高多远,对他只有一个称呼——先生。

先生最近出席了一个弟子的婚礼,婚礼上喜笑颜开,按他话说,每次他当证婚人,好像比新郎新娘都幸福。

是啊,就像先生说的,“先生”这两个字里面,有太多的情分在。

先生要开讲座了,我写一篇文章谈谈先生,尽一点弟子的情分在。

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从和君私塾到和君四届商学院,先生教过的弟子上千。他付出了太多,但从没有收过一分钱,但你可知道,他在外面做一场企业培训的身价超过10万,天天忙得要死。

先生要在网上开公开课了,和君四届最重要的一堂大课对外直播,我建议你也来听听。

【公开课程信息】

时间:2011年9月18日 13:30-17:30

演讲题目:当前经济大势、企业对策与投资机会

直播网址: http://www.hjcn.com.cn/open/

【主讲人简介】

王明夫,和君咨询集团董事长,我国著名的战略咨询专家和投资银行专家。律师、法学硕士、金融学博士,美国伊利诺大学高级访问学者。历任君安证券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理、中国人民大学金融与证券研究所执行所长等职务,是中国证券业界第一家证券研究所的创建者和第一代职业化证券分析师的带头人。

 【和君咨询简介】

和君咨询于2000年春在北京成立,是中国本土规模最大的综合性咨询公司之一,荣获北京管理咨询公司综合实力排名第一、中国咨询业第一品牌等称号。

和君咨询集团的基本业务结构是:和君咨询+和君资本+和君商学院。

和君资本:为企业提供股权资金,而且提供资本经营和市值管理的系统解决方案。

和君商学院:为和君公司和客户选拔、培训和输送高等级人才,而且为企业的管理培训提供系统解决方案。

和君咨询:管理咨询师和投资银行专业人才队伍奔1000人,每年执行的管理咨询和投资银行类项目超过300个,在数十个行业里积累有丰富的案例和经验。



经济学关注投入与产出的两端,而管理学关注中间的过程。经济学关注“做什么”,而管理学关注“怎么做”。在许多时候,“做什么”的确比“怎么做”更重要;但在更多时候,“怎么做”比“做什么”更关键。时至今日,如果你认为全天下只有你知道该做什么,那或者是痴心妄想,或者是愚不可及,或者两者皆是。怎样做得比别人更好,才是克敌制胜的关键,这体现为管理的价值。

经济学喜欢谈要素,体现为Q=f(土地、资本、劳动力),但是这个过程在真实世界中并不天经地义的发生。一个经济体、一个企业的运作过程并不体现为七巧板,并不体现为拼图,而更像是和面。需要有人去推动它,有人去使之成为一个整体,不断的加水与加面,不断的微调,甚至还要带上人的体温,这是一个很费力的过程,有时还费力不讨好,实在不轻松。

管理始终是与人打交道,到了什么时候,企业都是一个活生生的人群组织。但越是高学历的人,往往越容易忽视这一点。他们有时候会误以为,抄了一家企业的组织制度,就能抄来一家企业的竞争力,人是跟着组织制度跑的,但是错了,爱岗敬业并不自然发生。人是很感性的动物,而且伸缩性还很强,他可以为一个领导抛头颅洒热血,也可以对另一个领导的任何号令都无动于衷,他不接受你,你死给他看都不行。管理始终是与人打交道,因此,需要始终用“人”的思维去考虑问题。

管理体现为一种理念的贯透,才能使人群组织形成相类似的认知假设,并最终体现在行为层面的整齐划一。从这个角度来看,管理又体现为一种说服。然而,人上百,形形色色,怎样使一个人群组织接受一个企业的管理理念,只能依靠常识。但常识并不简单,你会发现,让你恍然大悟的所有问题,都只是常识,这还说明,你曾经以为的常识经常是错的。从这个角度来讲,管理学就是把理论变成常识。



昨晚,读了和君一届钟昌震师兄的一篇小文《上海,春晓》,有这样一段话:
 
“真正社会学的东西,一成不变的少,不确定性的多,逻辑上行得通事情往往最后走不成,用西蒙的话说,牛有牛的计划,人有人的计划,牛顽固的执行自己的计划,让人的计划落空。”
 
后半句话对许多人或许有些费解,但对我很熟悉,这是包政老师在《组织行为学》课上讲过的一个故事,引自赫伯特·西蒙的自传《我生活的种种模式》,大概说的如下:
 
他父亲的某位朋友,计划做一个养牛的生意,让牛吃一种草,长得快,这个方案在实验室里执行得很好,但是到了真实世界中,这种牛什么杂草都吃,就是不吃这种草。所以,包政老师说,西蒙在书中写了这样一段俏皮的话:牛有牛的计划,人有人的计划,牛顽固的执行自己的计划,让人的计划落空。
 
我听完包政老师的这个故事,专门去找了西蒙的这本书,我发现,西蒙从来没有说过这句话,那句俏皮话,多半是包政老师自己想出来的,也许是他读书时写的感想,多年后,误以为就是西蒙说的了。
 
所以让我惊讶的是,钟昌震师兄在一篇随笔中如此准确的复述了包政老师的这段话,准确到几乎一字不差,所以,他显然是蹭听过包政老师的课了。更进一层推断,考虑到他已经毕业离京将近两年,那么多半只有两种可能,或者是他博闻强识,或者是他做足了功课,当时留下了听课笔记,而且过了这些年,依然能够找得到。
 
因为这种感慨,我又把西蒙的书和包政老师的录音找了出来,又听了一遍,发现,包政老师说,这种牛吃的这种草,它富含蛋白,所以牛吃了就长得很快,但是西蒙的书里却从来没有写到这一点,他仅仅说,这是一种草,俗名叫草庐,学名叫虉草,这个字“虉”读“yi”,四声,我找了好一阵才找到。
 
然后我的兴趣就来了,我本科是学生物的,毕业设计研究的也是一种草,叫大针茅。所以也研究研究这种“虉草”吧,然后一查,发现这种草的确有饲用价值,富含蛋白、脂肪,纤维素含量低。
 
啊……原来包政老师在读西蒙这本书的时候,也做过同样的事情!他研究过了!
 
看来,他们优秀都是有原因的。世上最怕的就是认真二字。每天多结一点善缘,以后写随笔的时候没准儿都会用上。每天多一点钻研精神,长期下来,你就成了“中国第一咨询师”。
 
这两个小发现,让我觉得天空晴朗,心情大好。


许多企业命题,只有放在时间维度下才显得必要。就像十六七岁恋爱,二十六七岁结婚,再过几年生子,不到年纪不需要,节奏感很重要。企业文化这个命题的意义,也是在企业成长的过程中凸显出来的。

企业是社会的一个“功能组织”,或者说是一个“器官”,它生活在一组社会关系之中。当企业长大了,这个组织就需要周围更多的给养,它才能存续;它必须找到自己的位置,才能处理好与各个利益相关主体的关系,以维持一个企业的生存与发展。但企业毕竟不是一个生物活体,它不能自然的活着,你需要给它一个理由,也给周围一个说法。这个过程,就是明确企业的价值立场,并内化为使命。所谓得道者多助,失道者寡助,企业正是凭借找到这样一个价值立场来维持一个组织的利益关系,而利润随之而来。从这个意义上说,任何一个可持续发展的企业,都不是“利益集团”,而是“道义集团”。企业在为社会创造价值的过程中活着。

企业组织内部是一个分工协作体系,有流程、环节,也有部门、职务,一个组织需要的是整体协同,各个衔接环节在价值创造的流程中,交换劳动,承担责任,拥有权力,也做出贡献,因此,必须对责任边界做出明确,对权力大小做出约束,对贡献多少做出评价,对劳动所得做出分配。依此来保障整个流程的效率原则,实现业务与管理的两全。当企业长大了之后,对价值评价与分配的主体,就开始从企业家转向专业职能部门,其客观性、统一性的权威标准,从个性权威转向了理性权威,即这种权威必须要依靠规则本身来进行表达。

作为社会人,企业内的成员相信公理,这种公理衍生自社会文化;作为企业人,企业内的成员统一于战略,这种战略决定了企业的生存与发展,决定了每一天工作的意义。一个企业的文化源于公理,涵纳战略,确立起组织内部的合法性标准,用来指导规范,明确原则,建立秩序,塑造行为,使企业内的成员自然而然地趋向于组织的使命,使企业组织的规模与边界不断放大,使企业持续健康生长。

从这个意义上说,我们就不难理解德鲁克了。他认为,一个组织要想取得成功,就必须拥有一套自己的事业理论,一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业,行而不远。同时,很多企业人力资源管理命题的提出,就是跟一个企业能否成长为一个大企业的命题是相一致的。所以,德鲁克认为,一个企业的管理命题的本质是人力资源管理。

蔡康永在《杨澜访谈录》中说过,“你展露的价值观就是你为人的水准。”这句话放在企业情境下同样适用,包政老师认为,一个企业只能在自己认定的精神境界范围内成长。因此,我由衷地向阿里巴巴、海底捞这样的企业致以敬意。

PS:今年,我逐渐对一些管理命题有了一些隐约的感觉,然后通过文字的方式表述出来,以整理清楚自己的思路。这个系列的文字主要是写给我自己的,发在博客和校内,我的观点隐藏在字里行间之中。

同时,写给08级人力资源管理专业的本科生朋友们,师兄所写的所有短文,一如梁文道所言,“卑之无甚高论,多为常识而已”,这种常识可以让我们保持清醒,同时让我们不断知道,做人力资源管理是有使命与尊严的。



管理理论是由实践需求所决定的,而不存在过时的问题。日光之下,并无新事。重温经典理论是有益的,一味追求理论创新,多数情况下,只是在自我宣告教科书都没有读好。这对现下中国的管理理论与管理实践尤为必要。

纵观战略学派,都是时代下的蛋,某些早产儿,比同侪快了半步,被称为Guru。比如迈克尔·波特。

竞争战略作为战略理论的主流,其诞生有着纯正的哈佛血脉。1930年代,为了解决“马歇尔冲突”(即产业内企业的规模经济效应与企业间竞争活力的冲突),哈佛大学张伯伦将视角转向产业组织,成为垄断竞争理论的先驱,其同事梅森在对若干产业的市场结构进行经验性研究的基础上,1957年出版了他自1936年以来的论文合集《经济集中和垄断问题》。

1959年,梅森的弟子贝恩出版《产业组织》,该书被视为第一本系统的现代产业组织经济学的经典著作,也标志着哈佛学派的正式形成,该学派认为,产业集中度的高低决定了企业的市场行为方式,而后者又决定了企业市场绩效的好坏。1970年,谢勒将这种理论概括为“结构-行为-绩效”(structure-conduct-performance,简称SCP)分析范式。

1969年,迈克尔·波特在普林斯顿本科毕业后,考入哈佛商学院,两年后获得工商管理硕士学位,开始攻读博士学位,专业是企业经济学,方向是战略管理。战略立足于企业实践,而产业经济学则有着浓郁的理论经济学色彩,两者之间存在隔阂,而波特则致力于为这两个领域架起“桥梁”,其努力的成果正是《竞争战略》。

这本书为波特赢得传世声誉,但五力模型的主导思想,乃是前人的产业环境分析方法的结构化,从历史延承来看,这一点也不值得惊奇。从这个意义上说,竞争战略或可被称为产业战略,或环境战略,关键是取势、定位。

站在企业的立场上,我们姑且把这种战略视角与战略逻辑称为:向外面看。

1984年,沃纳菲尔特发表《企业资源观》一文,标志着企业资源基础理论(resource-based-view,简称RBV)的诞生,从而成为有别于竞争战略的另一主流战略学派。

沃纳菲尔特把企业看成资源的集合体,不同的企业拥有不同的有形与无形资源,这些资源在企业间不可流动而且难以复制,因此,资源壁垒比产品-市场壁垒更为可靠,能够给企业带来持久的竞争优势。简言之,资源观更关注SWOT分析中的优势和劣势。

我们可以发现,争论的焦点无非是先后、主次的问题。把企业看成产品-市场组合,还是资源组合,只是同一枚硬币的两面,这两种视角或许应该产生同样的观点,但我们可以想见,这些观点的产生会有不同的难易程度,一种视角可能更具远见,也更具时代感。

经济学中根据资源禀赋来考察经济单位的历史可谓悠久,生产函数Q=f(L,K,N)即是例证,但是经济学关注投入、产出,抓两头,而忽视中间过程的思维惯式,仅把企业内部视作黑箱。在行业产量远未达到饱和的年代,厂商唯一要做的或许就是抓紧进入有巨大机会的行业,企业内部资源禀赋的差异被轻易忽略了。

1959年,彭罗斯在《企业成长理论》一书中,开创性地把企业视作基于管理框架下的资源集合体,她认为,由于资源的不可分割性、资源间的不平衡性以及理性和能力的有限性等原因,企业总是存在着未被利用的资源,企业成长总是来自内部资源不平衡的驱动,从一种非均衡状态到达另一种非均衡状态。

令人遗憾的是,那个时代显然还没有做好准备接受这样的理论,何况其深具哲学思辨色彩。直到企业成长到一定量级,多元化战略得到追捧,范围经济变得和规模经济等量齐观,多产品企业内部的非资金关系才终于得到人们的关注,资源观提供了新的视角,最起码:多元化应该建立在企业目前的哪一种资源基础上?资源观得到了时代共鸣。

相较于竞争战略,我们姑且把这种战略视角与战略逻辑称为:向里面看。

没有比较就没有发现。日本人结束了美国人的纯真年代,他们开始意识到,世界完全可以是另一个模样!

1989年,C.K.普拉哈拉德与他的学生加里·哈默尔发表《战略意图》一文,他们认为,日本人在用完全不同的思考框架构筑战略——他们把战略看成扩张资源的杠杆,提出胆大包天的意图,并长期保持一致,然后梦想成真!

普拉哈拉德等人写道,“被一些概念——诸如市场细分、价值链、竞争者水准、战略集团、变动障碍等——武装之后,西方经理们越来越善于绘制产业图示。但正当他们忙于画地图时,他们的竞争者则正在移动全部陆地板块。战略家的目标不应是要在现存产业空间中寻找适当的位置,而是应创造地图上没有的、惟独适合该企业实力的新空间。”

1990年,他们又发表了《公司核心竞争力》一文,明确指出,西方管理理论拖了我们的后腿:日本人把企业看成是一些能力的组合,他们早在很多年前,就极富产业远见的发育下一个时代的核心竞争力,而我们只把企业视为一些业务的组合。

普拉哈拉德等人认为,美国人往往只关注最终产品的占有率,但对最终产品拥有话语权的,则是组成产品的核心部分——称之为核心产品,日本人恰恰拥有生产核心产品的核心竞争力。这种核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂,是貌似散乱的业务之下的统一支点,是一棵大树的根,因此枝繁叶茂。

众人皆醉我独醒,世界忙不迭的接受了这种解释,并且急速泛化、滥化。“核心竞争力”很快成为一种日常用语,它既有理论气息,又通俗易懂,人们仿佛找到了一种比“看家法宝”、“杀手锏”、“独门暗器”等江湖语言更优雅的表达方式,用起来倍儿有面子。

北大张维迎曾把核心竞争力描述为,“偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉”,这样的描述的确通俗、幽默,甚至显得机灵、俏皮,但没什么大用。核心竞争力理论之所以超越了资源理论,正是因为前者更关注“为什么”、“怎么做”,而不光是描述“是什么”。

按照C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔的本意,核心竞争力是组织内的集体学习能力,尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力;核心竞争力是沟通,是参与,是对跨越组织界限协同工作的深度承诺;核心竞争力不仅仅是把整合各种技术,同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。构筑核心竞争力,需要战略架构的制定与人员的重新部署。简言之,构筑核心竞争力是一场深刻的组织工程,切实发育起组织能力。

相较于资源基础理论,我们或许可以把这种战略视角与战略逻辑称为:向深处看。

战略是有内在逻辑的。战略需要有动态适应性:向外面看,它需要适应环境,比如产业结构、发展趋向、竞争格局,取势、定位;向里面看,它需要适应资源,并且从利用资源的逻辑,走向控制资源的逻辑和积累资源的逻辑;向深处看,它需要适应组织,企业是一群人和他们的故事,群策群力,上下同欲者胜。

战略是有时间概念的。长期的管理就是战略,短期的战略就是管理。战略的动态适应性体现在:战略要适应现在,适应将来和创造未来。时代在变,战略也在变,这也是为什么战略管理的思考框架从竞争战略,走向资源战略,又走向组织能力战略的原因。

身处后发的发展中国家,我们面临的局面更加混乱、不那么单纯,处在各种进化阶段的不同性质的企业都有。世界又热又平又挤又湿,眨眼间,女大十八变。

越是在迷离的世界中,坐怀不乱、保持定力越是重要。道理曾被先知说破,我们所能做的,或许就是怀抱经典、内心安宁,否则,一个知识分子也很容易滑落成欲望燃烧、焦虑躁动的狂人,激烈的理想主义者和彻底的虚无主义者之间,其实只有一步之遥。

修身以待天下,保有敏锐的洞察力与坚定的行动力,伺机而动,建造一个美丽新世界。从这个意义上来说——

怀才就像怀孕,
怀旧不如怀春。

祝和君四届的兄弟姐妹,新春快乐!



王文京不是一个媒体记者喜欢的企业家,他没有“振臂一呼,应者云集”的强势魅力,在这个群情激荡与野蛮生长的时代里,王文京的低调与稳健显得不那么入流。

在媒体圈中,王文京的口碑是出了名的枯燥,《经济观察报》的记者李翔问他,为什么很多记者都认为你很闷,他笑着回答说:“那可能是因为他们总想让我讲故事,可是我又实在不会。”凌志军形容他是“头脑冷静、并且善于保护自己的商人。”在我们对王的采访中,这样的描述被一再验证,他在面对每个问题时都会谨慎作答,从电脑中把文件(例如PPT与Excel表格)调出来给我们看,在言之有物的同时,又小心翼翼的绕过敏感话题。在几乎所有的时间里,他都表现得温润如玉,谦和有礼,只是在一些细枝末节的地方,你能隐隐的感觉到这个男人骨子里的坚硬与霸气,在面对大多数提问时,他都会抢先回答:我知道。

吉姆·柯林斯在其著名的《从优秀到卓越》中把经理人能力划分成5个等级,最高级的第5级经理人被界定为:将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩。这一定义对王文京完全适用。事实上,在王文京低调处世的背后,他的个人简历与企业业绩华丽得令人咋舌。

这个男人15岁就上了大学,19岁在国务院下属机构做公务员,获得过先进工作者与新长征突击手称号,24岁辞职下海时已是国务院机关事务管理局财务司副科长。他所创办的企业——用友,目前本土最优秀的管理软件厂商,用友旗下的财务软件连续18年市场占有率第一,ERP软件、管理软件连续7年市场占有率第一,在与SAP、Oracle等世界级名企的角力中,用友代表着中国软件企业的尊严。

郭台铭曾说:“阿里山的神木之所以大,4000年前种子掉到土里时就已决定了,决不是4000年后才知道的。”王文京领军下的用友印证了这一点。

早在1988年,当大多数中关村企业选择戴上红帽子,以便享受到国有或者集体单位的资源时,王文京选择了个体户的方式,他认为,产权关系是企业治理的核心,只有个体工商户在法律上产权关系最明晰,这为企业日后的发展规避了许多不必要的麻烦。王文京在用友初创时就把“发展民族软件产业,推进中国管理现代化”确立为自己的使命,并确定了“自主研发,自有品牌”的发展方针。即便在20年后的今天,王文京的这种认识仍然显得掷地有声,更令人钦敬的是,王把这种理念扎扎实实的贯彻了20年,“持续创新,均衡发展”已经成为这家公司的文化基因。同时,这个低调的男人又有着令人匪夷所思的市场嗅觉,从财务软件,到ERP软件,再到管理软件,在每一个需要变革的时点上,王文京都做出了一次次正确的决定,等别人晃过神来的时候,他早已摇摇领先。

2008年,用友将“客户经营”确立为新的商业模式,以区别于之前的“产品经营”与“解决方案”,表面上,这样的提法丝毫不激动人心,但是,一系列变化已经暗流涌动,当下一轮行业增长波到来的时候,人们才能意识到用友早已先机而动,几成决堤之势。

王文京身上有一种迷人的神秘气息,你可以离他很近,但仍然对他一无所知。他勤奋、克制、谦逊、执着,是一个理性的理想主义者,一个务实的梦想家。在远未成熟的中国商业土壤上,王文京领军的用友代表着一种令人称奇而又慨叹的企业成长方式:能人经济。

事实上,王文京丝毫不枯燥,在内心深处,这个男人是有大趣味的。他的一些见解显得既深且远:商业实质上是人们采用我们称之为“商业”的这样一种更具效率的组织和机制从事和实现着某项社会事业。或许,王文京本人的魅力可以概括为沉雄,在他愿意开放的领域,他是个绝对的王者,并且,是以一种足够亲切,却又难以亲近的方式。



郭广昌无疑是西谚中所说的"房间里最精明的人",低调、冷静、理智,富于远见。

在中国民营企业,乃至中国商界,郭广昌与他所领衔的复星国际都更像是一个异数,一个多元化坚定不移的推行者,其直接、间接控股与参股的公司多达100余家,主要涉足医药、地产、钢铁、零售、矿业、金融六大领域。这个看似瘦弱的浙江商人更像是一个帝国的缔造者,一个实践中的梦想家,出手准狠,而又心怀理想。他试图打造中国自己的GE、三菱、和记黄埔;而在失败的另一面,则是名噪一时的安然、德隆。

郭广昌很反感外界将德隆与复星相提并论,他认为这是两家"完全不同的公司",而事实上,也没有比它们更像的公司了。04年之后,面对众多质疑,复星拿出两份有份量的报告,"国研报告"与"安永报告",试图证明自己的身家清白,而在这之后的几年,郭广昌始终坚持用财务透明化与利润增长性回应外界的质疑。他自信满满的表示:将多元化进行彻底。

他的确有自信的资本,从92年10万元起家,仅用了10个月时间,创业团队就赚得第一桶金--100万元;94年,创立复星集团,主攻地产与医药,先后赚到了第一个1000万与1个亿。10年之后,"安永报告"中披露,复星集团的资产已达到331.3亿元。而到了07年,复星国际仅仅是营业收入已逾319亿元,净利润超过33亿。08年上半年,复星国际实现营业收入207.8亿元,净利润19.2亿元,分别同比增长45.7%和132.4%。

而在这些不可思议的投资扩张背后,是郭广昌过人的精明。尽管我对金融控股公司总是抱以谨慎的乐观,它们的投资眼光或许很准,但很少在一个行业做精做透;换句话说,他们对企业管理能力提升的贡献十分有限;但另一方面,我又乐意看到这种精明。

郭广昌们最精明的一点就是相信中国的崛起。投资的最高境界就是投资趋势,然后水涨船高。我们在近些年房市、股市的投资暴富者的身上一再看到了这一点。郭广昌实际上是借了两个势进行投资,一个大势是中国经济整体的高速发展,一个小势是部分行业的先富起来。大势与小势结合,复星形成了一套选择行业的"中国动力"理论:其一,巨大人口带来的巨大的个人消费市场;其二,跟个人投资需求有关的投资品市场;其三,城市化;其四,全球产业的转移给中国制造带来的机会。

为了最快地获得最高的投资回报,复星采取的办法就是低谷买入,反周期运作;而如果说郭广昌们与单纯的投资者有什么不同的话,主要有两点:其一是他的团队进行了部分管理能力的输出;其二是,他低买了,但是暂时还没有高卖,而是把这些企业都划归到复星国际的旗下,然后形成了一个巨大的金融控股公司。

金融控股公司的一个好处就是能够形成产业与资本的联动,产业带来利润,然后进行投资,买入更多的好企业,这些企业的快速发展又使得资金迅速回笼,从而保证了再一轮的投资能力--但这种能力仅仅是资金层面的--金融控股公司的不利之处也在于,低买而没有高卖,所以当这个雪球越滚越大之后,雪还是有的,但是推雪球的人却会心有余而力不足,即存在一个管理能力的极限。而郭广昌本人也很清楚这一点,他说自己每天都在思考"是否已到自己的极限","当有一天我的身体、身心以及经验各方面都不能再继续容纳,没有办法再领导这个企业继续往前走的时候,就是我该退休的时候了。"

单从打造金融控股公司,继而形成产业、资本联动这个角度来看,复星与曾经的民企大鳄德隆,其实非常类似。但是不同之处在于,唐万新是有做产业整合的野心的,比如,湘火炬与合金投资在产业上有上下游的关系。换句话说,即便都是多元化经营,德隆做的是相关多元化,试图盘活一条产业链,从点到面到体;而这一点在复星看来并不明显。但从另一方面,不谈整合,反倒更方便投资获利,多点开花,正像是复星国际今日的情景。

德隆的遗憾之处在于,它所投资的对象大多是国企重工业,这个产业本身就很烧钱,资金回笼速度又慢,更何况激活国有企业的落后体制还需要时间。结果,德隆从产业上拿不回钱,就要从股市上圈钱,所以就不停的抛出利好消息,虚高股价;然而唐万新的野心却刹不住车,最后这个泡沫就越吹越大。郭广昌否认德隆与复星的相似性时就谈到,"德隆都是短融长投,我们是有自己的现金流做支撑的!"而事实上,复星的成功是战略投资上的成功,它所选择的地产、医药的毛利率很高,钢铁在近些年的成长性又非常看好,而零售,背靠着上海这座"风水宝地",豫园商城多年坐稳全国单体零售企业收入第一的宝座。

一方面,复星似乎有着很强的资本逐利性,04年,复星出售了金龙客车以及兴业银行的股份,二当家梁信军表示:"亏本的买卖不是复星的追求。"而另一方面,郭广昌又底气十足的驳斥外界的这种偏见:"一些人讲来讲去就看出我们很懂财技,很懂资本市场,其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业,含辛茹苦地去创造利润,含辛茹苦地一步步提升我们的管理,资本市场会认可你吗?不可能的。"他把复星的成功归因于围绕企业家团队的三大价值链正循环:持续发现投资机会,持续优化管理,持续对接优质资本。

郭广昌对外始终强调其创业团队在选项目与选人才方面的判断力,仅仅这一点也是令人欣慰的,它代表着一种知识资本的胜利。



时间总是嘲笑我们的判断力。就在去年,联想刚刚跨进了世界500强,名次是499名,在它前面还有25家中国企业,但联想的进入却让人抱以会心一笑,意义非凡。还是在2008年,联想作为奥运TOP赞助商,lenovo标志出现在中国的大街小巷,为妇孺所皆知,风光无限,一时无两。

但在去年年底,我在《中国经营报》上看到的消息是:联想利润下滑78%,成为并购IBM个人电脑业务以来最差的一份财报,杨元庆对二季度财报表示“失望”;1月初,联想集团董事会告知股东及潜在投资者,第三季度可能面对重大亏损,继而股票狂泻;2月5日,三季度亏损9700万美元的公告证实了这一点;联想集团高层巨变,柳传志回到了4年前让出的董事长职位,杨元庆取代美国人阿梅里奥重新做回CEO,后者改任公司顾问,将在9月后离职。

联想的问题出在哪了?事实上,金融海啸到来,PC业的确面临萧条季,但是与惠普、戴尔、宏碁比较起来,联想的麻烦事似乎多了不少。柳传志管理名言中最精辟的一句或许是“建班子、定战略、带队伍”,但从现在看来,杨元庆领衔下的联想,第三点还没有机会实现,因为前两点远远没有做好。

首先是人与文化的问题。柳传志此前有两点用人绝活值得称道,其一是因人设事,其二是“入模子”。看他调教高管团队很有意思,让杨元庆、郭为各自主政,“是驴是马迁出来遛遛”,一个人接手“联想集团”搞PC,一个人去做“神州数码”;而另一方面,对于赵令欢这样的空降奇才,柳传志一方面放手让他去做投资,“弘毅”搞出了名堂,一方面又让他入联想的模子,从观念到做派都要联想化。我还记得去年在央视《对话》节目中看到过杨元庆,说话从口气到腔调都像极了柳传志,不由得暗暗钦佩。

但问题恰恰出在这里。随着联想收购IBM,这家中国企业摇身一变成了世界级的PC巨头。从05年年底开始,6名戴尔高管先后跳槽加入联想,俨然形成了一个戴尔帮,阿梅里奥只是第一个,也被传是后来跳槽的点火人;而与此同时,联想的老人却是频繁换岗。

或许从这些高管变动中,我们可以很清楚地看到一家中国企业力图国际化的努力。你甚至可以从一些很小的细节中感受得到,比如联想集团的网页,你第一次打开的是英文主页,而且它并不询问你选择中文还是English,而是要你:Select a Country/Region。联想集团全球布局的战略野心,似乎再明显不过了。

但是在并购之后,当战略遭遇文化,往往是文化笑到了最后。杨元庆或许比任何人都更清楚目前的联想有很大一部分人是没有“入模子”的,尤其在高管。他于去年提出了“微笑计划”,“无论你在公司碰到同事、保洁员或者路上碰到客户,你都要微笑”,试图以这样的方式进行文化整合。他说“要在冬天里营造一个温暖的文化”——这不禁让人联想起这位少帅在01年上任的第一天,就在胸前别了一个小牌子:“请叫我元庆”——这样的方式的确温情脉脉,但也让人嗅到了一种乏力与潜在着的危机。

其次就是品牌的问题了。我在去年买了一台笔记本电脑 ThinkPad SL400,但是如果你问我:你的电脑是什么牌子的?我更愿意回答的是“IBM商务机”,而不是联想。有时候我甚至会纳闷自己是不是缺少了一种爱国情绪,但事实的确如此:在并购将近4年之后,联想除了 ThinkPad,几乎没有拿得出手的硬通货,不管是 Idea 系列,还是 3000 系列,都差了那么点儿意思。杨元庆甚至有一次还想在 ThinkPad 上动刀子,改一改黑盒子的老款,推出了银灰色的 ThinkPad Z60,但 ThinkPad 的拥趸们显然很不买账,Z60 很快就退出了市场。而除了电脑,联想似乎又再没有什么了。

值得反思的是,联想乃至更多的中国企业还没有学会怎样去打造一个品牌,经营一个品牌,赋予它足够的品牌内涵,然后经过长时间的积累与沉淀,赢得消费者矢志不渝的追捧。

而在品牌背后,是联想PC业务的战略不清与举棋不定,杨元庆当初力主收购了IBM个人电脑业务,而现在看上去,更像是一个年轻小伙好面子,一高兴就娶了个中看不中用的小媳妇儿。现在可倒好,大势变了,PC成消费品了,想走低端,降不下身段儿,一降就是自毁门面;而挂着看又不是办法,毕竟产品得创造利润啊。

联想现在面临的麻烦或许更值得我们深思,在财务利润增长的背后,一家企业安身立命的根本究竟是什么?联想的确进入了500强,但它也在高歌猛进的创富路上迷失了自己,更多的人搞不懂联想了,它的产品在哪?它的文化在哪?它的人又剩下了多少?

而这所有,都留给了那个被誉为教父的企业家,看上去,只有他拥有力排众议的声望与力挽狂澜的智慧。杨元庆更适合做回CEO的位置,他更像是个将才,缺乏“能审时度势,能一眼看到底”的本事,他甚至都没有在早些时候预见到金融海啸的影响,而这已经是他第二次遭遇景气危机了。老柳的这次复出,又让联想的接班人人选,变得更加扑朔迷离。



马云为人津津乐道的一段狂言是“打着望远镜也找不到对手”,他现在也坦陈的确说过这句话,而且也这样认为,但是后半段话是,“我看到的都是我学习的榜样,这家公司不错,我得好好学学,咦,这个也不错……”

在中国,恐怕还没有哪一个企业家能比马云更火。他的每次出场发言总能引得满堂喝彩,掌声与笑声不断。上海市市委书记俞正声说,“上海为什么出不了马云?”“为失去这样一个由小企业发展而成的巨型企业感到相当遗憾”,引起党内热议,广东省省委书记汪洋甚至专门组团到阿里巴巴参观,“我特地来看看,马云到底是怎样的一个人”,看完了说,“马云,浙江的一个宝。”在媒体的聚光灯的一再放大下,马云近似被神化了。而另一个像神一样的企业家比尔·盖茨在博鳌论坛中也给予他高度评价,说他是“亚洲的盖茨”。

他似乎又变成了一个不能输的人。但至少从现在看来,他犯大错误的机会并不大。他比任何时候都显得机警与好学。马云最可贵的地方可能就在于这一点。他也不是完人,收购雅虎中国可以说就是下了一步臭棋,但是他从中学到了东西,“这样的并购经验可以保证我们以后再碰到公司并购,少犯错误”,马云还说,“我努力不犯致命的错误,但我并不能保证。我唯一能保证的是,每一次错误之后,能够迅速改正。”

好一个“每一次错误之后能够迅速改正”!

马云在08年抛出的“过冬论”被一再证实之后,他再次被人誉为天才。实际上,他在0102年的冬天过得实在很冷。他眼见着新浪、搜狐、网易因为赶在互联网的冬天之前上市,而“手有余粮,心里不慌”,而王峻涛的8848就差了一天没赶上上市,现在已经近乎销声匿迹了。在07年,嗅觉极好的马云学会了这一招,香港上市让他拿到了近20亿美元的现金。所以,他在08年才会那么从容镇定,“深挖洞,广积粮,不称王”。

马云是那种“天才”与“苦才”集于一身的人,天赋异禀,同时勤奋过人。你甚至都难以想象他的领悟能力怎么会那么强?而且,他总能从各种地方,利用各种资源学习。他01年举办“西湖论剑”,邀请各路大侠切磋武艺,还包括教主金庸。但唯独他从武侠中悟得了真经:这三年时间的低迷,互联网的低迷,刚好给了我们去组建阵法的最好的时间。所以我们非常感谢这个低迷的时间,让我们去做本来应该去做,但是绝对没有做好的事情。

他总是向最好的人学习,他说自己“有幸认识人类最顶尖的四五个人,感受他们,学习他们”,但他同时又很清醒,“和稻盛,我必须要和他在经营理念、哲学层面、人的层面、道的层面上交流。理的层面必须要和杰克·韦尔奇谈。机会层面要和比尔·盖茨谈。要学习生态系统的层面,要和沃尔玛谈。你希望获得长期发展的思想,去看巴菲特……”于是我们看到了,在匪夷所思的08年,马云又去修炼内功了,他去日本向稻盛和夫请教“人的问题”,后者是日本经营四圣中唯一存世的一位。马云说:“只有你到了这一阶段,人文的关怀,终极的思考一定要跟得上,不然底蕴不够了。”在国内,他做了比“西湖论剑”更远一步的事情,组建了“江南会”,这个会馆有点像“泰山会”,人数极少,但是高手云集。

这位浙商比任何人都懂得向别人学习,这让我纳闷,这是不是那片商会云集的土壤孕育出来的共同基因?但他似乎又总能比别人棋高一着。我们看到,06年马云再出妙棋,把百安居的中国区总裁卫哲,长江商学院的三驾马车之一曾鸣,招致麾下。万科王石在听说马云从传统行业挖来CEO卫哲之后,震动非常大,或许是因为他只想到了向索尼学习,没想到马云直接开始抓人了,于是有了07年的“007计划”。而像曾鸣这样的著名教授则从另一方面为阿里巴巴提供了前瞻力,曾鸣这样阐述自己的价值:“阿里巴巴做的全都是创新的东西,创新意味着过去的经验没法用。这个时候理论是具有价值的,理论是对过去经验的一个升华,然后你把过去的经验做一个体系,再想法设法用这个框架预测未来”。

如果说马云有什么核心竞争力的话。我觉得一个是他的经验,这多半来自于苦难;另一个就是他的团队,这是他的智囊。马云在《赢在中国》,或是类似的场合慷慨布道,但实际上,那些真切的创痛感,别人无从分享;而真正令他自豪的是他在阿里巴巴创建的文化,他调教高管团队的高段。他神乎其神的地方在于,总能把每个雄心勃勃的创业伙伴都变成并非不可替代的经理人,并且使他们为一个理想经冬立夏而不言悔。他说,“公司内每个职务都有三到五个人可以顶替上去”,“公司不能被个人绑架”。

他总是出人意料,令人防不胜防。他创建了“干部轮休制度”,把软银的孙正义吓了一大跳,赶紧打电话过来说“这是我想了16年都没敢做的事情”;他将“以自己满意或者不满意”作为总裁考核的标准,旗下的5位总裁听到之后差点“跳到天花板上了”;他还向共产党取经,成立了互联网界独一无二的“组织部”,着眼于干部制度的建立、干部的成长和企业文化的发展与传承——这已经不是他第一次向共产党学习了,此前还进行过“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”;他最近一次的神来之笔是把李琪、孙彤宇这些18人团队成员支到国外去学习,面对媒体“杯酒释兵权”的谬论,他总算有一些生气了,“我比他们看得更透,他妈的出去享受人生,理解生命、生活,再回来。”

实际上,他的脾气并不太好,或者说,曾经很不好,现在强了一点儿。这让我觉得这位好学生更加真实。他特别像刘香成的那则比喻,“就像水上的鸳鸯,浮在水面,看上去优雅而从容,但是水下的双脚却在不停地滑动。”这样的好学生理应受到众人的尊敬。



我很难完全客观地看待达娃之争,尽管仅从投资者关系来说,宗庆后并不占理。但我更愿意把它看成不健全的市场经济体制诞下的一个畸形儿。如果说宗庆后有错,一部分责任肯定在他,但也有相当一部分不可推卸的责任在于时代。因为同样的产权问题也困扰过储时健、潘宁、李经纬、倪润峰等等,他们都是一时无两的能人,但时代并不为过错买单。

所以,我把宗庆后在达娃之争过程中的一系列煽动民族情绪的做法,看成一个企业创始人对企业最终控制权狗急跳墙式的坚持。不道德,姿势也不好看,但是可以理解。因为,当我在NHK相关报导中看到宗庆后当年骑着三轮车到小学校门口卖水的镜头时,我真的感动。

并不是每个民营企业家都有着朱新礼那样的达观,他们中的很多人恐怕更接近于宗庆后,他们做不到把企业当儿子养当猪卖,他们情愿把企业当老婆养,不容任何人插一足。

而且这样的养法实在也没有错。我相信每一个中国人对民族品牌或多或少地还是有一些偏爱的。至少我是。当我知道哈啤是外资100%控股的时候,我更愿意要一瓶雪花,或者是青岛,尽管后两者也好不到哪儿去。我始终记得郎咸平的那则比喻:产业资本与金融资本是翱翔在中国天空上的两只秃鹰,他们是吃尸体的。所以当我得知是达能搞垮了乐百氏的时候,我更能理解宗庆后对达能的蔑视了:“什么全球500强,你就是屁!”

我始终把金融看成一种工具,用好了很好用,但是作为一种工具,它只能充当一种辅助的手段,去为企业成长这个大目的服务。它只能在这个地位了。尤其是08年爆发全球经济危机之后,去看看美国、英国这些虚拟经济强国的惨样儿,我们就更应该庆幸有一个实体经济兜底是多么的踏实了。中国有句老话叫做:没有金刚钻,不揽瓷器活。想想很对。

所以,我只支持以管理为目的的控股,反对以投机为目的的投资,对产业整合持保留意见。我知道很多人相信规模经济,但我总是很保守,我认为一个15岁的男孩或许有机会生很多孩子,但很难当好一个爹。经营企业归根到底还是看组织能力。我固执地认为,中国当前最需要的是创业家与职业经理人,而不是金融投资家。管理能力不管是落实到人还是企业,都需要足够的时间养成,而当手段过度目的化之后,我总觉得这件事很危险。

当我们把眼光从纷乱复杂的法律纠纷中抽离出来的时候。我们需要承认宗庆后的才能。他所领导的娃哈哈曾经连续10年占据中国饮料市场的头把交椅,市场份额平均在15%左右,2005年5月最高时达到22%,直到2007年康师傅才超越娃哈哈晋级中国水王。

宗庆后的过人之处在于创造式的采用了“联销体”营销模式:经销商先打预付款给生产商,然后在一个圈定的区域市场内精耕细作,双方藉此形成一个长期而稳定的经销关系。娃哈哈凭借这招独门绝技在全国建立起细密、紧实的营销渠道,尤其是在二、三线城市。

但这些错综复杂的关系看似牢固,实际上却很脆弱,价格稍一波动,对它们的打击就是毁灭性的。这些关系的两端不是契约,甚至也不是诚信,而是简单的利益关系。因此,维系“联销体”的关键就是始终保有热销的产品,以便能使这个链条上的各级经销商都有足够的利益分享。这些脆弱的关系最后以高度集权的方式集合在一个人的手中,那就是宗庆后,因为只有他拥有妥善处理这些关系的全部智慧与过人勤奋。

娃哈哈在全国设有46个办事处,是的,仅仅是办事处,不是分公司,不是事业部制,这对于一个覆盖全国市场的水业巨头来说,多少有些不可思议。

但它始终生存。这就不得不令人钦佩宗庆后掌控全局的能力了,况且,按照德鲁克的说法,企业的经营目的在于创造顾客,一靠创新,二靠市场营销。稍一细想就会发现,娃哈哈正是这两点的践行者。而按照华南理工大学教授陈春花的说法,营销的本质是通过组织形态对经销商实行的有效管理。宗庆后的“联销体”模式对此的诠释又是何其生动!

或许我们更应该关心一家公司的死活,而不是一场纠纷,甚至一个企业家的人品。尤其这件事很复杂,这个人像个谜。好在,娃哈哈暂时赢了,它的水还是纯净的。


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