准备

王文京不是一个媒体记者喜欢的企业家，他没有“振臂一呼，应者云集”的强势魅力，在这个群情激荡与野蛮生长的时代里，王文京的低调与稳健显得不那么入流。

在媒体圈中，王文京的口碑是出了名的枯燥，《经济观察报》的记者李翔问他，为什么很多记者都认为你很闷，他笑着回答说：“那可能是因为他们总想让我讲故事，可是我又实在不会。”凌志军形容他是“头脑冷静、并且善于保护自己的商人。”在我们对王的采访中，这样的描述被一再验证，他在面对每个问题时都会谨慎作答，从电脑中把文件（例如PPT与Excel表格）调出来给我们看，在言之有物的同时，又小心翼翼的绕过敏感话题。在几乎所有的时间里，他都表现得温润如玉，谦和有礼，只是在一些细枝末节的地方，你能隐隐的感觉到这个男人骨子里的坚硬与霸气，在面对大多数提问时，他都会抢先回答：我知道。

吉姆·柯林斯在其著名的《从优秀到卓越》中把经理人能力划分成5个等级，最高级的第5级经理人被界定为：将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。这一定义对王文京完全适用。事实上，在王文京低调处世的背后，他的个人简历与企业业绩华丽得令人咋舌。

这个男人15岁就上了大学，19岁在国务院下属机构做公务员，获得过先进工作者与新长征突击手称号，24岁辞职下海时已是国务院机关事务管理局财务司副科长。他所创办的企业——用友，目前本土最优秀的管理软件厂商，用友旗下的财务软件连续18年市场占有率第一，ERP软件、管理软件连续7年市场占有率第一，在与SAP、Oracle等世界级名企的角力中，用友代表着中国软件企业的尊严。

郭台铭曾说：“阿里山的神木之所以大，4000年前种子掉到土里时就已决定了，决不是4000年后才知道的。”王文京领军下的用友印证了这一点。

早在1988年，当大多数中关村企业选择戴上红帽子，以便享受到国有或者集体单位的资源时，王文京选择了个体户的方式，他认为，产权关系是企业治理的核心，只有个体工商户在法律上产权关系最明晰，这为企业日后的发展规避了许多不必要的麻烦。王文京在用友初创时就把“发展民族软件产业，推进中国管理现代化”确立为自己的使命，并确定了“自主研发，自有品牌”的发展方针。即便在20年后的今天，王文京的这种认识仍然显得掷地有声，更令人钦敬的是，王把这种理念扎扎实实的贯彻了20年，“持续创新，均衡发展”已经成为这家公司的文化基因。同时，这个低调的男人又有着令人匪夷所思的市场嗅觉，从财务软件，到ERP软件，再到管理软件，在每一个需要变革的时点上，王文京都做出了一次次正确的决定，等别人晃过神来的时候，他早已摇摇领先。

2008年，用友将“客户经营”确立为新的商业模式，以区别于之前的“产品经营”与“解决方案”，表面上，这样的提法丝毫不激动人心，但是，一系列变化已经暗流涌动，当下一轮行业增长波到来的时候，人们才能意识到用友早已先机而动，几成决堤之势。

王文京身上有一种迷人的神秘气息，你可以离他很近，但仍然对他一无所知。他勤奋、克制、谦逊、执着，是一个理性的理想主义者，一个务实的梦想家。在远未成熟的中国商业土壤上，王文京领军的用友代表着一种令人称奇而又慨叹的企业成长方式：能人经济。

事实上，王文京丝毫不枯燥，在内心深处，这个男人是有大趣味的。他的一些见解显得既深且远：商业实质上是人们采用我们称之为“商业”的这样一种更具效率的组织和机制从事和实现着某项社会事业。或许，王文京本人的魅力可以概括为沉雄，在他愿意开放的领域，他是个绝对的王者，并且，是以一种足够亲切，却又难以亲近的方式。

郭广昌无疑是西谚中所说的"房间里最精明的人"，低调、冷静、理智，富于远见。

在中国民营企业，乃至中国商界，郭广昌与他所领衔的复星国际都更像是一个异数，一个多元化坚定不移的推行者，其直接、间接控股与参股的公司多达100余家，主要涉足医药、地产、钢铁、零售、矿业、金融六大领域。这个看似瘦弱的浙江商人更像是一个帝国的缔造者，一个实践中的梦想家，出手准狠，而又心怀理想。他试图打造中国自己的GE、三菱、和记黄埔；而在失败的另一面，则是名噪一时的安然、德隆。

郭广昌很反感外界将德隆与复星相提并论，他认为这是两家"完全不同的公司"，而事实上，也没有比它们更像的公司了。04年之后，面对众多质疑，复星拿出两份有份量的报告，"国研报告"与"安永报告"，试图证明自己的身家清白，而在这之后的几年，郭广昌始终坚持用财务透明化与利润增长性回应外界的质疑。他自信满满的表示：将多元化进行彻底。

他的确有自信的资本，从92年10万元起家，仅用了10个月时间，创业团队就赚得第一桶金--100万元；94年，创立复星集团，主攻地产与医药，先后赚到了第一个1000万与1个亿。10年之后，"安永报告"中披露，复星集团的资产已达到331.3亿元。而到了07年，复星国际仅仅是营业收入已逾319亿元，净利润超过33亿。08年上半年，复星国际实现营业收入207.8亿元，净利润19.2亿元，分别同比增长45.7%和132.4%。

而在这些不可思议的投资扩张背后，是郭广昌过人的精明。尽管我对金融控股公司总是抱以谨慎的乐观，它们的投资眼光或许很准，但很少在一个行业做精做透；换句话说，他们对企业管理能力提升的贡献十分有限；但另一方面，我又乐意看到这种精明。

郭广昌们最精明的一点就是相信中国的崛起。投资的最高境界就是投资趋势，然后水涨船高。我们在近些年房市、股市的投资暴富者的身上一再看到了这一点。郭广昌实际上是借了两个势进行投资，一个大势是中国经济整体的高速发展，一个小势是部分行业的先富起来。大势与小势结合，复星形成了一套选择行业的"中国动力"理论：其一，巨大人口带来的巨大的个人消费市场；其二，跟个人投资需求有关的投资品市场；其三，城市化；其四，全球产业的转移给中国制造带来的机会。

为了最快地获得最高的投资回报，复星采取的办法就是低谷买入，反周期运作；而如果说郭广昌们与单纯的投资者有什么不同的话，主要有两点：其一是他的团队进行了部分管理能力的输出；其二是，他低买了，但是暂时还没有高卖，而是把这些企业都划归到复星国际的旗下，然后形成了一个巨大的金融控股公司。

金融控股公司的一个好处就是能够形成产业与资本的联动，产业带来利润，然后进行投资，买入更多的好企业，这些企业的快速发展又使得资金迅速回笼，从而保证了再一轮的投资能力--但这种能力仅仅是资金层面的--金融控股公司的不利之处也在于，低买而没有高卖，所以当这个雪球越滚越大之后，雪还是有的，但是推雪球的人却会心有余而力不足，即存在一个管理能力的极限。而郭广昌本人也很清楚这一点，他说自己每天都在思考"是否已到自己的极限"，"当有一天我的身体、身心以及经验各方面都不能再继续容纳，没有办法再领导这个企业继续往前走的时候，就是我该退休的时候了。"

单从打造金融控股公司，继而形成产业、资本联动这个角度来看，复星与曾经的民企大鳄德隆，其实非常类似。但是不同之处在于，唐万新是有做产业整合的野心的，比如，湘火炬与合金投资在产业上有上下游的关系。换句话说，即便都是多元化经营，德隆做的是相关多元化，试图盘活一条产业链，从点到面到体；而这一点在复星看来并不明显。但从另一方面，不谈整合，反倒更方便投资获利，多点开花，正像是复星国际今日的情景。

德隆的遗憾之处在于，它所投资的对象大多是国企重工业，这个产业本身就很烧钱，资金回笼速度又慢，更何况激活国有企业的落后体制还需要时间。结果，德隆从产业上拿不回钱，就要从股市上圈钱，所以就不停的抛出利好消息，虚高股价；然而唐万新的野心却刹不住车，最后这个泡沫就越吹越大。郭广昌否认德隆与复星的相似性时就谈到，"德隆都是短融长投，我们是有自己的现金流做支撑的！"而事实上，复星的成功是战略投资上的成功，它所选择的地产、医药的毛利率很高，钢铁在近些年的成长性又非常看好，而零售，背靠着上海这座"风水宝地"，豫园商城多年坐稳全国单体零售企业收入第一的宝座。

一方面，复星似乎有着很强的资本逐利性，04年，复星出售了金龙客车以及兴业银行的股份，二当家梁信军表示："亏本的买卖不是复星的追求。"而另一方面，郭广昌又底气十足的驳斥外界的这种偏见："一些人讲来讲去就看出我们很懂财技，很懂资本市场，其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可你吗？不可能的。"他把复星的成功归因于围绕企业家团队的三大价值链正循环：持续发现投资机会，持续优化管理，持续对接优质资本。

郭广昌对外始终强调其创业团队在选项目与选人才方面的判断力，仅仅这一点也是令人欣慰的，它代表着一种知识资本的胜利。

时间总是嘲笑我们的判断力。就在去年，联想刚刚跨进了世界500强，名次是499名，在它前面还有25家中国企业，但联想的进入却让人抱以会心一笑，意义非凡。还是在2008年，联想作为奥运TOP赞助商，lenovo标志出现在中国的大街小巷，为妇孺所皆知，风光无限，一时无两。

但在去年年底，我在《中国经营报》上看到的消息是：联想利润下滑78%，成为并购IBM个人电脑业务以来最差的一份财报，杨元庆对二季度财报表示“失望”；1月初，联想集团董事会告知股东及潜在投资者，第三季度可能面对重大亏损，继而股票狂泻；2月5日，三季度亏损9700万美元的公告证实了这一点；联想集团高层巨变，柳传志回到了4年前让出的董事长职位，杨元庆取代美国人阿梅里奥重新做回CEO，后者改任公司顾问，将在9月后离职。

联想的问题出在哪了？事实上，金融海啸到来，PC业的确面临萧条季，但是与惠普、戴尔、宏碁比较起来，联想的麻烦事似乎多了不少。柳传志管理名言中最精辟的一句或许是“建班子、定战略、带队伍”，但从现在看来，杨元庆领衔下的联想，第三点还没有机会实现，因为前两点远远没有做好。

首先是人与文化的问题。柳传志此前有两点用人绝活值得称道，其一是因人设事，其二是“入模子”。看他调教高管团队很有意思，让杨元庆、郭为各自主政，“是驴是马迁出来遛遛”，一个人接手“联想集团”搞PC，一个人去做“神州数码”；而另一方面，对于赵令欢这样的空降奇才，柳传志一方面放手让他去做投资，“弘毅”搞出了名堂，一方面又让他入联想的模子，从观念到做派都要联想化。我还记得去年在央视《对话》节目中看到过杨元庆，说话从口气到腔调都像极了柳传志，不由得暗暗钦佩。

但问题恰恰出在这里。随着联想收购IBM，这家中国企业摇身一变成了世界级的PC巨头。从05年年底开始，6名戴尔高管先后跳槽加入联想，俨然形成了一个戴尔帮，阿梅里奥只是第一个，也被传是后来跳槽的点火人；而与此同时，联想的老人却是频繁换岗。

或许从这些高管变动中，我们可以很清楚地看到一家中国企业力图国际化的努力。你甚至可以从一些很小的细节中感受得到，比如联想集团的网页，你第一次打开的是英文主页，而且它并不询问你选择中文还是English，而是要你：Select a Country/Region。联想集团全球布局的战略野心，似乎再明显不过了。

但是在并购之后，当战略遭遇文化，往往是文化笑到了最后。杨元庆或许比任何人都更清楚目前的联想有很大一部分人是没有“入模子”的，尤其在高管。他于去年提出了“微笑计划”，“无论你在公司碰到同事、保洁员或者路上碰到客户，你都要微笑”，试图以这样的方式进行文化整合。他说“要在冬天里营造一个温暖的文化”——这不禁让人联想起这位少帅在01年上任的第一天，就在胸前别了一个小牌子：“请叫我元庆”——这样的方式的确温情脉脉，但也让人嗅到了一种乏力与潜在着的危机。

其次就是品牌的问题了。我在去年买了一台笔记本电脑 ThinkPad SL400，但是如果你问我：你的电脑是什么牌子的？我更愿意回答的是“IBM商务机”，而不是联想。有时候我甚至会纳闷自己是不是缺少了一种爱国情绪，但事实的确如此：在并购将近4年之后，联想除了 ThinkPad，几乎没有拿得出手的硬通货，不管是 Idea 系列，还是 3000 系列，都差了那么点儿意思。杨元庆甚至有一次还想在 ThinkPad 上动刀子，改一改黑盒子的老款，推出了银灰色的 ThinkPad Z60，但 ThinkPad 的拥趸们显然很不买账，Z60 很快就退出了市场。而除了电脑，联想似乎又再没有什么了。

值得反思的是，联想乃至更多的中国企业还没有学会怎样去打造一个品牌，经营一个品牌，赋予它足够的品牌内涵，然后经过长时间的积累与沉淀，赢得消费者矢志不渝的追捧。

而在品牌背后，是联想PC业务的战略不清与举棋不定，杨元庆当初力主收购了IBM个人电脑业务，而现在看上去，更像是一个年轻小伙好面子，一高兴就娶了个中看不中用的小媳妇儿。现在可倒好，大势变了，PC成消费品了，想走低端，降不下身段儿，一降就是自毁门面；而挂着看又不是办法，毕竟产品得创造利润啊。

联想现在面临的麻烦或许更值得我们深思，在财务利润增长的背后，一家企业安身立命的根本究竟是什么？联想的确进入了500强，但它也在高歌猛进的创富路上迷失了自己，更多的人搞不懂联想了，它的产品在哪？它的文化在哪？它的人又剩下了多少？

而这所有，都留给了那个被誉为教父的企业家，看上去，只有他拥有力排众议的声望与力挽狂澜的智慧。杨元庆更适合做回CEO的位置，他更像是个将才，缺乏“能审时度势，能一眼看到底”的本事，他甚至都没有在早些时候预见到金融海啸的影响，而这已经是他第二次遭遇景气危机了。老柳的这次复出，又让联想的接班人人选，变得更加扑朔迷离。

马云为人津津乐道的一段狂言是“打着望远镜也找不到对手”，他现在也坦陈的确说过这句话，而且也这样认为，但是后半段话是，“我看到的都是我学习的榜样，这家公司不错，我得好好学学，咦，这个也不错……”

在中国，恐怕还没有哪一个企业家能比马云更火。他的每次出场发言总能引得满堂喝彩，掌声与笑声不断。上海市市委书记俞正声说，“上海为什么出不了马云？”“为失去这样一个由小企业发展而成的巨型企业感到相当遗憾”，引起党内热议，广东省省委书记汪洋甚至专门组团到阿里巴巴参观，“我特地来看看，马云到底是怎样的一个人”，看完了说，“马云，浙江的一个宝。”在媒体的聚光灯的一再放大下，马云近似被神化了。而另一个像神一样的企业家比尔·盖茨在博鳌论坛中也给予他高度评价，说他是“亚洲的盖茨”。

他似乎又变成了一个不能输的人。但至少从现在看来，他犯大错误的机会并不大。他比任何时候都显得机警与好学。马云最可贵的地方可能就在于这一点。他也不是完人，收购雅虎中国可以说就是下了一步臭棋，但是他从中学到了东西，“这样的并购经验可以保证我们以后再碰到公司并购，少犯错误”，马云还说，“我努力不犯致命的错误，但我并不能保证。我唯一能保证的是，每一次错误之后，能够迅速改正。”

好一个“每一次错误之后能够迅速改正”！

马云在08年抛出的“过冬论”被一再证实之后，他再次被人誉为天才。实际上，他在01、02年的冬天过得实在很冷。他眼见着新浪、搜狐、网易因为赶在互联网的冬天之前上市，而“手有余粮，心里不慌”，而王峻涛的8848就差了一天没赶上上市，现在已经近乎销声匿迹了。在07年，嗅觉极好的马云学会了这一招，香港上市让他拿到了近20亿美元的现金。所以，他在08年才会那么从容镇定，“深挖洞，广积粮，不称王”。

马云是那种“天才”与“苦才”集于一身的人，天赋异禀，同时勤奋过人。你甚至都难以想象他的领悟能力怎么会那么强？而且，他总能从各种地方，利用各种资源学习。他01年举办“西湖论剑”，邀请各路大侠切磋武艺，还包括教主金庸。但唯独他从武侠中悟得了真经：这三年时间的低迷，互联网的低迷，刚好给了我们去组建阵法的最好的时间。所以我们非常感谢这个低迷的时间，让我们去做本来应该去做，但是绝对没有做好的事情。

他总是向最好的人学习，他说自己“有幸认识人类最顶尖的四五个人，感受他们，学习他们”，但他同时又很清醒，“和稻盛，我必须要和他在经营理念、哲学层面、人的层面、道的层面上交流。理的层面必须要和杰克·韦尔奇谈。机会层面要和比尔·盖茨谈。要学习生态系统的层面，要和沃尔玛谈。你希望获得长期发展的思想，去看巴菲特……”于是我们看到了，在匪夷所思的08年，马云又去修炼内功了，他去日本向稻盛和夫请教“人的问题”，后者是日本经营四圣中唯一存世的一位。马云说：“只有你到了这一阶段，人文的关怀，终极的思考一定要跟得上，不然底蕴不够了。”在国内，他做了比“西湖论剑”更远一步的事情，组建了“江南会”，这个会馆有点像“泰山会”，人数极少，但是高手云集。

这位浙商比任何人都懂得向别人学习，这让我纳闷，这是不是那片商会云集的土壤孕育出来的共同基因？但他似乎又总能比别人棋高一着。我们看到，06年马云再出妙棋，把百安居的中国区总裁卫哲，长江商学院的三驾马车之一曾鸣，招致麾下。万科王石在听说马云从传统行业挖来CEO卫哲之后，震动非常大，或许是因为他只想到了向索尼学习，没想到马云直接开始抓人了，于是有了07年的“007计划”。而像曾鸣这样的著名教授则从另一方面为阿里巴巴提供了前瞻力，曾鸣这样阐述自己的价值：“阿里巴巴做的全都是创新的东西，创新意味着过去的经验没法用。这个时候理论是具有价值的，理论是对过去经验的一个升华，然后你把过去的经验做一个体系，再想法设法用这个框架预测未来”。

如果说马云有什么核心竞争力的话。我觉得一个是他的经验，这多半来自于苦难；另一个就是他的团队，这是他的智囊。马云在《赢在中国》，或是类似的场合慷慨布道，但实际上，那些真切的创痛感，别人无从分享；而真正令他自豪的是他在阿里巴巴创建的文化，他调教高管团队的高段。他神乎其神的地方在于，总能把每个雄心勃勃的创业伙伴都变成并非不可替代的经理人，并且使他们为一个理想经冬立夏而不言悔。他说，“公司内每个职务都有三到五个人可以顶替上去”，“公司不能被个人绑架”。

他总是出人意料，令人防不胜防。他创建了“干部轮休制度”，把软银的孙正义吓了一大跳，赶紧打电话过来说“这是我想了16年都没敢做的事情”；他将“以自己满意或者不满意”作为总裁考核的标准，旗下的5位总裁听到之后差点“跳到天花板上了”；他还向共产党取经，成立了互联网界独一无二的“组织部”，着眼于干部制度的建立、干部的成长和企业文化的发展与传承——这已经不是他第一次向共产党学习了，此前还进行过“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”；他最近一次的神来之笔是把李琪、孙彤宇这些18人团队成员支到国外去学习，面对媒体“杯酒释兵权”的谬论，他总算有一些生气了，“我比他们看得更透，他妈的出去享受人生，理解生命、生活，再回来。”

实际上，他的脾气并不太好，或者说，曾经很不好，现在强了一点儿。这让我觉得这位好学生更加真实。他特别像刘香成的那则比喻，“就像水上的鸳鸯，浮在水面，看上去优雅而从容，但是水下的双脚却在不停地滑动。”这样的好学生理应受到众人的尊敬。

我很难完全客观地看待达娃之争，尽管仅从投资者关系来说，宗庆后并不占理。但我更愿意把它看成不健全的市场经济体制诞下的一个畸形儿。如果说宗庆后有错，一部分责任肯定在他，但也有相当一部分不可推卸的责任在于时代。因为同样的产权问题也困扰过储时健、潘宁、李经纬、倪润峰等等，他们都是一时无两的能人，但时代并不为过错买单。

所以，我把宗庆后在达娃之争过程中的一系列煽动民族情绪的做法，看成一个企业创始人对企业最终控制权狗急跳墙式的坚持。不道德，姿势也不好看，但是可以理解。因为，当我在NHK相关报导中看到宗庆后当年骑着三轮车到小学校门口卖水的镜头时，我真的感动。

并不是每个民营企业家都有着朱新礼那样的达观，他们中的很多人恐怕更接近于宗庆后，他们做不到把企业当儿子养当猪卖，他们情愿把企业当老婆养，不容任何人插一足。

而且这样的养法实在也没有错。我相信每一个中国人对民族品牌或多或少地还是有一些偏爱的。至少我是。当我知道哈啤是外资100%控股的时候，我更愿意要一瓶雪花，或者是青岛，尽管后两者也好不到哪儿去。我始终记得郎咸平的那则比喻：产业资本与金融资本是翱翔在中国天空上的两只秃鹰，他们是吃尸体的。所以当我得知是达能搞垮了乐百氏的时候，我更能理解宗庆后对达能的蔑视了：“什么全球500强，你就是屁！”

我始终把金融看成一种工具，用好了很好用，但是作为一种工具，它只能充当一种辅助的手段，去为企业成长这个大目的服务。它只能在这个地位了。尤其是08年爆发全球经济危机之后，去看看美国、英国这些虚拟经济强国的惨样儿，我们就更应该庆幸有一个实体经济兜底是多么的踏实了。中国有句老话叫做：没有金刚钻，不揽瓷器活。想想很对。

所以，我只支持以管理为目的的控股，反对以投机为目的的投资，对产业整合持保留意见。我知道很多人相信规模经济，但我总是很保守，我认为一个15岁的男孩或许有机会生很多孩子，但很难当好一个爹。经营企业归根到底还是看组织能力。我固执地认为，中国当前最需要的是创业家与职业经理人，而不是金融投资家。管理能力不管是落实到人还是企业，都需要足够的时间养成，而当手段过度目的化之后，我总觉得这件事很危险。

当我们把眼光从纷乱复杂的法律纠纷中抽离出来的时候。我们需要承认宗庆后的才能。他所领导的娃哈哈曾经连续10年占据中国饮料市场的头把交椅，市场份额平均在15%左右，2005年5月最高时达到22%，直到2007年康师傅才超越娃哈哈晋级中国水王。

宗庆后的过人之处在于创造式的采用了“联销体”营销模式：经销商先打预付款给生产商，然后在一个圈定的区域市场内精耕细作，双方藉此形成一个长期而稳定的经销关系。娃哈哈凭借这招独门绝技在全国建立起细密、紧实的营销渠道，尤其是在二、三线城市。

但这些错综复杂的关系看似牢固，实际上却很脆弱，价格稍一波动，对它们的打击就是毁灭性的。这些关系的两端不是契约，甚至也不是诚信，而是简单的利益关系。因此，维系“联销体”的关键就是始终保有热销的产品，以便能使这个链条上的各级经销商都有足够的利益分享。这些脆弱的关系最后以高度集权的方式集合在一个人的手中，那就是宗庆后，因为只有他拥有妥善处理这些关系的全部智慧与过人勤奋。

娃哈哈在全国设有46个办事处，是的，仅仅是办事处，不是分公司，不是事业部制，这对于一个覆盖全国市场的水业巨头来说，多少有些不可思议。

但它始终生存。这就不得不令人钦佩宗庆后掌控全局的能力了，况且，按照德鲁克的说法，企业的经营目的在于创造顾客，一靠创新，二靠市场营销。稍一细想就会发现，娃哈哈正是这两点的践行者。而按照华南理工大学教授陈春花的说法，营销的本质是通过组织形态对经销商实行的有效管理。宗庆后的“联销体”模式对此的诠释又是何其生动！

或许我们更应该关心一家公司的死活，而不是一场纠纷，甚至一个企业家的人品。尤其这件事很复杂，这个人像个谜。好在，娃哈哈暂时赢了，它的水还是纯净的。

他看起来依旧像个朴实的老农，一笑起来像极了罗中立的《父亲》，满脸沟壑；但却有着诡异而又非凡的人生。

他21岁农村插队；29岁考入浙江农业大学；36岁到斯坦福读硕士；91年在硅谷创办 Future Labs；96年创办 WebEx（网讯）——那时候，功用非常相似的微软的 Netmeetings 正夺人耳目；2000年，网讯在纳斯达克上市，市值16亿美元；而在2002年，微软废止了Netmeetings，在稍后的一次会面中，比尔•盖茨对朱敏说：“敏，我打不过你。”

到这里，朱敏的故事还没有完，或者说，他的另一种传奇可能才刚刚开始。2005年，朱敏创办了赛伯乐中国投资；2007年，思科以32亿美元收购了网讯。这个价格高得令人咋舌。因为在几乎相同的时间点，联想收购IBM个人电脑业务只用了17.5亿美元，Google收购Youtube的公报价是16亿美元。

回到中国的朱敏说，他认为邓小平非常伟大，是他的留学政策送我们出国，尽管我们中的大多数都不会回来，也很可能不会有太大的作用。他说，“这就像下围棋，中国这盘围棋在这个角上陷入困境，改革是要把这个角做活；开放，是把子布到别的地方去。我想，我是这么多子里面一个活子，我自己把它弄死掉就太可惜了。从个人角度来讲不可惜，但在邓的战略中如果我不回国，在美国等着退休其实就是一枚死棋。”

朱敏现在是国内最优秀的天使投资人之一，他看得懂趋势，善于商业模式的创新，有创业经验与国际视野，甚至有很好的理论抽象能力。现在，他更像是一位慷慨的教师。

朱敏的人生代表了一种可能。强大的学习能力与不灭的理想主义激情在他身上奇妙的结合为一体。他已经60多岁了，他说，武林高手到最后宁可被杀，也不会躲在一边待着。

朱敏本身是一种精神，也就是，我们这个时代最奇缺的企业家精神。

PS：半年前有个朋友打电话问我，你想不想创业。我突然愣住了。我用了半年多的时间才想通：我不是创业的那块儿料子，至少现在不是。我愿意坦陈这一点。我花了两三个小时的时间研究朱敏，此前我研究过唐骏，他们在年轻的时候不是我现在的生活状态。像朱敏，在他插队的时候就玩过商业模式创新，搞修车承包，后来搞对上海的零配件外包，还用舟山的鱼换过甘肃的铜，这听起来很像牟其中的“罐头换飞机”。

朱敏的思路和常人不一样，他在斯坦福读书的时候看到IBM招聘程序员的广告，他就很高兴，因为下面留的广告被撕去的很少，这意味着竞争对手很少，而他这时候也根本不懂编程。还好，这样的故事在他的人生中已经不是第一次了，在之后的日子中也多次重现。

关于朱敏的报导，做得最好的是《环球企业家》的《学徒》，我看完之后热泪盈眶。

朱敏是我心目中的英雄。

史玉柱的传奇色彩有多少，人们对他的误读就有多多。史玉柱这个人很神，4000元创业，1年后就是百万富翁，2年后拥有千万身价，3年后资产过亿，当时做社会调查，青年人的偶像第一是比尔·盖茨，第二是史玉柱，那时他还不满30岁。等到97年之后最惨的时候，史玉柱的身价是负2个亿，他说自己是中国“首穷”，后来据他回忆，2个月解决了生存问题，2年赚够了还珠海的钱，从2000年开始还钱，3年还清。后来的事情，我们都知道了。

我有个观点，看一个企业家要客观，这种客观性体现在两个方面，一是把他还原成普通人来看，二是把他的成功放在社会大背景下来看。就拿史玉柱来说，他的失败是始于多元化经营，巨人集团甚至卖过衬衣、领带，史玉柱后来很后悔。但是事前能不能避免？我觉得很难。一个企业家的路径就像一个男人的情史，如果一个男人在年轻的时候没有几段回忆，多半是不能，而非不愿。除非初恋就遇上了至爱，而且这个女人还有值得他追求一生的魅力。这样的企业家也有，比如比尔·盖茨。但是史玉柱没有这样幸运。我也很难理解，当一个年轻人只用了3年时间就拥有了上亿资产，他怎么会不狂妄呢？

史玉柱最出轨的一次是在珠海盖了巨人大厦。当时泰山会的前辈劝他别冲动，包括柳传志与段永基，他压根听不进去。我有次看《对话》节目，有一个观众站起来就说，一个搞IT和保健品的去盖楼，那就一定要垮；稍有点常识的人就知道一个楼怎么能盖到70层？我觉得这个观众不是一般的没常识。

巨人大厦这段历史在吴晓波的《大败局》中并没有详细披露，这位财经作家仅仅是说了由于资金链断裂的原因。但是如果我们仔细探究的话，便会发现其中宿命般的悲剧色彩。有三重悲剧：第一重是政绩工程，巨人大厦从18层到38，到54，到64，再到70层，其背后的推手是珠海政府，但是史玉柱是有责任的，领导找上门了，他没有管住内心欲望的膨胀，但考虑到中国国情，这件事恐怕又没那么简单。第二重是天灾，就在巨人大厦选址的地下，暗藏着三个断裂带，这还不算，又恰好遭遇了珠海百年不遇的两次大水，淹没了地基，使工期推后了10个月，损失了3000多万。但史玉柱后来回忆，尽管如此，那10个月他的手里还有1.5亿的现金，但因为无法施工，投到了其他地方。第三重悲剧就是人祸了。97年巨人大厦资金链断裂，其中的一个原因是全国整顿保健品市场，导致巨人集团营业额大幅跳水。但是巨人大厦最后缺了多少钱呢？仅仅是1000万。史玉柱哭诉，“我就差1000万，巨人集团资产规模5个亿，区区1000万的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过不去。”——让他过不去的一个导火索仅仅是一篇新闻报导，《“巨人”史玉柱身陷重围》，史玉柱看到这篇文章的时候，说了一句：“天塌了。”

史玉柱至今痛恨媒体，他坚持认为是媒体毁了三株，也是媒体害了自己。一夜之间，昨日的伟大变成今日的卑鄙。史玉柱后来说，我们的文化是成王败寇的文化，对失败者的宽容太少。耐人寻味的还有一笔，2002年《南方周末》以头版刊登《脑白金真相调查》，史玉柱在办公室里憋了三天，暴风雨并没有如期而至，他说“没事了”。

理解史玉柱还要把他放在社会大背景下来看，我们的市场环境毕竟有太多的机会与太多的不规范，所以才催生了史玉柱这样的商业奇才。战略学者曾鸣在《略胜一筹》中把中国企业分成两种，一种是“机会经营者”，一种是“产品经营者”，可以说，史玉柱与他的巨人至今仍然是“机会经营者。”而史玉柱的奇绝就在于他每一次都抓住了稍纵即逝的商机。

但是如果只把史玉柱看成一个很会打广告的投机者，那未免太片面了。他始终坚持谈两点，先是要有好产品，然后通过广告把信息传递出去。他现在对投资谨慎的很，大起大落终于让他度过了商业青春期的冲动，资金链断裂给他留下了一个很好的病根：负债率始终控制在2%以下，只要超过5%，史玉柱就会坐立不安。

我总觉得我们这个社会有种怪味道，“不患寡而患不均”，天生对商人不太又好，对他们所取得的财富既羡慕又鄙夷。史玉柱就在这两种眼光中被无限的放大了，而他的一些闪光点却被冷冰冰的忽略了。比如，他的内心是很有良知感的，法律上并不要求他必须偿还1.5亿的欠款，但他认为那是人民的钱，他掏腰包还了；他很可能是最懂得产品定位的老板，他的创富史比特劳特的《定位》更加生动；他把毛的思想有创造性的运用在了商业领域；他还可能是最懂得领导学的老板，即便在他最艰难的时候，他的团队也没有弃他而去。

史玉柱曾经不无发酸地对马云说，为什么我们都是经营企业的，人们管你叫企业家，而我只能是一个商人。——在很大程度上，或许是因为史玉柱所涉足的领域都是道德灰色的，不管是保健品，还是网络游戏。但是我一直坚持认为这没什么的。

我早先看过一部传记电影叫《性书大亨》，讲的是美国著名色情杂志《好色客》的创始人拉里·弗林特的故事，这位很有几分邪恶的大佬至今都认为自己在做着天底下最光辉的事情——满足人民的色欲。他的故事又让我联想起菲利普·莫里斯——万宝路的老东家——这家基业长青的百年老店，它的历代经营者秉承着这样的观念：香烟是好东西。

史玉柱或许并没有人们想象的那么不道德，从他经营网游的那一天起，他就设定了一系列规则谢绝未成年人入内——这些规定甚至走在国家、行业法规的前面。同时，他也设定了防止成年人上瘾的游戏规则。史玉柱说自己每天睡得心安理得，网游也是一门生意，他能做的都做了，做不到100%杜绝未成年人，但是做到了99%。

不管外界如何评论，史玉柱现在还在吃巨人的保健品，玩巨人的网游，他单纯而固执地认为，这些都是好东西。

PS：在史玉柱最潦倒的时候，他亲身实践了市场调研，戴着墨镜，自己开着小车全中国跑。路过武汉的时候，他与居民区的老头老太太们聊天，发现这些老年人很喜欢吃补药，但是又不好意思总跟儿女开口。这件事对他的印象很深。史玉柱事后回忆，他发现了市场需求，而广告就是要直接说出消费者的心声。于是那条脍炙人口的广告词就诞生在巨人集团——今年过年不收礼，收礼只收脑白金——但不是史玉柱想出来的。

冯仑是一位耐人寻味的企业家。他并不像一个标准意义上的商人，而更像是一位社会活动家，喜欢谈论宏观经济、政策走向、社会民生，热衷于商会与公益。冯仑的学问在这个层次的企业家圈子里也是顶呱呱的好的，除了陈东升，很少有他这样懂学问的，一直读到了博士，而且在体制内做过正经研究，用他自己的话说，“说话写字受过专业训练”。

他所创办的万通也很有趣，单论公司实力，万通可能并不那么显眼。但是“万通系”却是中国地产业最令人侧目的群体。早先的6个合伙人，如今都是响当当的老板，其中最出名的是潘石屹与易小迪。从万通先后走出来过40多位老板，冯仑也笑言，万通是有“老板基因”的。

我对冯仑的兴趣从去年年初在猎头公司实习时就开始了，那时候刘彦超在晨会时介绍过一本书叫《野蛮生长》，我才知道地产界还有个叫冯仑的——可见我当时的孤陋了。去年上半年的时候读过一遍，没品出味道；最近重读，才觉得真是好。

依我的看法，一家企业的成长与企业家思想的成熟度密切相关，其思想的成熟度又集中体现在经营哲学上。你看这个企业家能说出多深的话，就知道他的功力到了哪个层次了，以此也能推知他能带出什么样的队伍。“万通系”的队伍好，在一定程度上一定有冯仑的功劳。

我不知道万通六君子分家的时候，冯仑的功力究竟到了哪个段数，但至少在现在看来，他的思想境界已经与柳传志、李东生、张朝阳这些大佬们在一个量级上了。冯仑今年参加过特别多的活动，也因为写了本奇书而曝光率激增——我是他的粉丝，他的什么东西我都是追着看——依我看来，冯仑最主要的哲学思想有两点，与柳传志等人不谋而合。

第一点是不争即争，第二点是守正出奇。第一点说的是管好自己，尤其是管好自己的欲望，“勇于牺牲，敢于胜利”，“伟大是熬出来的”；第二点说的是管好企业，“简单、专注、持久，人生可以得以自由”，先守得住正，才能出得了奇。冯仑的这些言论其实与西方的管理学理论是一脉相承的，比如彭罗斯的《企业成长理论》与柯林斯的《基业长青》。

冯仑还有两点我非常欣赏。第一点是向优秀的人学习，他自己管这叫做“学先进”，在90年代初的时候，冯仑就和王功权两个人跑到深圳万科去跟王石请教，现在还在提“学习万科好榜样”；另一点就是从历史中学习，每次遇到一个难题，冯仑就自己找个地方读历史，从历史中寻找答案。这种智慧很不简单。

我推崇冯仑还因为他特幽默，特好玩。张瑞敏好不好，肯定比冯仑厉害，但是他太正经；冯仑是特逗，讲段子的功夫了得，尤其是荤段子。但是这样的人也注定出不了张瑞敏那般的大格局。冯仑太丰富了。他有许多企业家之外的才能，这是他的魅力所在；但是放在商业圈里，这样的优势也算是另一种不利了。

PS：人民爱看乐子。依我看来，中国企业界如果少了这四位爷，恐怕会少很多乐子。第一个是任正非，他神秘，在某种程度上，看企业家就像看女人，越神秘越性感，越矜持越风骚，任正非露得最多的那次是绝杀李一男，看得人直咽口水；第二个是史玉柱，他太电影了，而且是大开大合的结局，自己却显得无辜，史玉柱在还债的时候接受过很多媒体的采访，我通看下来，觉得许多人都错怪他了，他邪门不假，但人也单纯；第三个是马云，他特卡通，也在一个卡通的世界里玩得风生水起，小嘴儿倍儿伶俐，马云至少说明了一件事，一个商人未见得读过多少书，关键是能从生活中读书悟道，有没有悟性很关键；第四个就是冯仑，他是个“杂种”，读到博士，做到老总，体制内外都混过，学界商界全通吃，有文化，也低俗，前者叫正经，后者叫正常。打个比方，一个30多岁的女人在外面端庄周正，这叫正经；与老公在家里那啥的时候，如狼似虎，这叫正常。正经又正常，这人才好看。

我最近常说的一句话是：这是最后一次了——最后一次召开例会，最后一次举办全体活动，最后一次做内部培训，最后一次进行面试选拔，然后是，最后一次召开全体大会……今天晚上，李飞把参加主席团竞选的名单发给我，我说谢谢，他说不客气，这是他可以为职协做的最后一件事情了。我感动。

没想到这么快，12个月匆匆而过。我渐渐体会到了去年主席团曾伟玲、隋奕她们之间的感情——兰颖、肖鹏换届的时候都说不出什么话来了；伟玲在毕业的时候说，她在南开最美的回忆是职协。我不知道今年换届的时候会怎样，我不知道我们这届主席团会不会有人落泪，会不会有人说不出话来了，但我清楚的是，我们之间的友谊已经无需言表，这种友谊既是朋友，又是战友，甚至会有一些亲昵，这份感情建立在长久的共事之中，建立在每一次活动中，也建立在每一次私下的交往，在电话里，在会场，也在酒桌上。我想如果有一天，我真的遇到了什么巨大的困难，真的需要在一个朋友面前哭诉，放纵，找寻一些温暖与依靠的话，这些朋友是值得信赖的。他们是可以让我放心的。

当我想到就要离开，从明天起就不再有张静可能随时随地响起的电话，心中甚至会有一些空落落的。无限伤怀。尽管那些讨厌的电话可能会打乱我一周的时间安排，抢走我许多本可以休闲的日子。但当它们突然都消失的时候，心中却是舍不得。因为它们早已成为生活。

这就是职协。它是那么累人，又是那么让人牵挂。当一个协会面临换届的时候，大部分可以留下的部长都会选择继续参加主席团的竞选——尽管他们已经操劳了1年——我只有感动。我至今都不知道为什么职协会有这样的魅力，但它确实做到了。

我最近经常和静静感慨的一段话是：职协是一群很傻的人，我们只想认认真真的做好一些事情，踏踏实实的办好一些活动，这些事情可能都很小，讲座、培训、经验谈、宣讲会、模拟招聘、企业参观……我们起初也会办得不够完美，但我们始终在努力。我们相信积少成多，这些不起眼的小事汇聚起来，总会为南开大学的学生就业工作做一些力所能及的贡献。

如果说，在这个操蛋的世道还有一些理想主义的话，我想这就是了。我认为职协一直在做着光辉的事情，所以，我们也不会过分在意今年会不会继续蝉联十佳社团，因为在我们心中，它早就是了，它一直是。即便在我们退下之后，我依然会感到骄傲，我想职协的每一位兄弟姐妹也会感到骄傲，在我们年轻的时候，曾经无私地，为别人能够过得更好，做过一些事情，不求别人感激，但求问心无愧。从而拥有一种心底无私天地宽的大气从容，已经足够。

我们生活的世道很不理想。它既不懂得感恩，也不懂得宽容。我在职协最不开心的日子就是版面被封的那段日子。那时候我深深的体会到，在这片人心刻薄、制度成本高昂的土地上，你就想踏踏实实的做好一件事情，到底有多难！包括那些充满刻薄的嘲讽：你们是一群找不到工作，却忙着帮别人找工作的人。职协的兄弟姐妹们，包括下一届主席团的朋友们，我们永远都不能去奢望别人和你一样的气度，但是，我们可以问心无愧，我们终将知道，这个世界，这个校园会因为我们的存在，变得好了那么一点点。因为无私，所以坚强。我们甚至可以像耶稣那样，当被钉在十字架上却依然发出了这样的声音：原谅他们，他们不知道。

这就是我们的追求。在年轻的时候，站得比别人更高远一些，因为我们对这片土地、这个校园、身边的人，爱得深沉。这一点都不可笑，职协的兄弟姐妹们，我们永远都应该用最高的标准要求自己，用适当的标准估计别人。职协是南开大学最优秀的学生社团（在我心中没有之一），职协是一个很大的平台，它可以助你实现想法。沈俊阳说，她在职协从一个什么都不懂，面试时支支吾吾的小女生已然变成了一个可以独立领导大家办活动的人，这种成长让她满意。这才是我们应有的收获。尽管我在上一段大谈理想，但我们应该知道，父母拿钱供你来上学念书，不是让你来搞学生红色革命的，搞义务奉献的，是让你来学习本领，增长见识的。任何可能促进你成长的事情，都应该去经历。我们谈理想，谈无私，也谈个人获利，个人回报，这才正常，其中需要拿捏的分寸感是：已欲利而利人，己欲达而达人。

我们很快就要退下去了，但愿职协在你们的手中会变得更好！未来三年或者更长时间，经济还会更不景气，明年的就业形势将会空前严峻，职协身上的责任肩担将更加不可推卸。另一方面，天津的机会很大，南开的机会也很大，城市、商业、南开、职协，我们的平台会更宽广，迈出去一步，我们就会做得更好一些！

坦诚地说，我们这届主席团也有很多没有做到位的地方。从我个人角度而言，可以概括为一点，还应该在职业化的运作上推得更深，分解为三个层次。

其一是社会人的心态。静静在开始的时候就提出要印名片，被我愚蠢的否定掉了。其实这一点都不傻，也不可笑，如果认为可笑的话，是因为你还把自己当成一个幼稚的学生。包括要在正式场合穿着正装。今天我看到实践部的活动移到了台球厅，我觉得这很好。我们迟早都是要走向社会的人，如果你在起点上领先别人，就会跑得更快。

其二是规范化的运营制度。包括很多方面，我们这届主席团把部门缩减到了四个，正好四个副主席每个人分管一摊，其实是为了提高运营效率，但是这样一来，副主席与部长之间的职责区分，还需要进一步明确；同时，每个部门的活动，从策划、实施、到事后总结，还需要监督与完善，形成真正的制度规范，彼此心照不宣。我们这一届在这方面一直在做，但不够彻底，体现在一些小事上就能看出来，包括拍照、发帖子的格式，都没有进行培训，没有统一起来，不够严谨，也没有形成明确的分工运营体系与规范量表，其实只有规范，才能提高效率，我建议大家读一些企业管理的书，把职协当成一个企业进行运营；我们也应该向其他优秀社团取经，进行合作，甚至多和天大职协联谊，我认为他们很多方面做得比我们成熟。

其三是内部人的培养。我认为评优工作是一届主席团最不重要的事情，因为都是表面文章，最重要的是换届能不能成功，下一届的主席团够不够合适，部长选得成不成功，有没有外人愿意加入到职协，有多少内部人愿意留下来。外建品牌的关键是内聚人心。我是学人力资源的，还是从人力资源的角度来说：选人，要选最合适的人，不是最好的人，要选有热情的人，不要用天才，最好是选秉性相宜的人，就像选一个有洁癖的人去当清洁工。育人，一定要加强培训，让所有的职协人能够清楚的体会到，他在职协是能学到新东西的，能比别人成长得更快；用人，套用我今天听到的一句非常合适的话就是，主席团服务部长，部长服务部员，部员服务社团，社团服务南开。主席团、部长尽可能用个人能力与魅力让部员信服，培养部员，关心部员，把机会留给部员，放手，还要放心地让他们负责一件事情，遭遇挫折，然后收获成功，享受其间的成就感，如果好的话给予奖励，不排斥物质奖励。留人，这是最后的事情，但主席团和部长都要注意处理好一些人事关系，当有部长因为自己的事情离开的时候，当有部员要求退出的时候，你的姿态和以后的问候，都是很暖人心的东西。

今天很晚了。我想我是把一些该说的，还有不该说的，一些光鲜的，和一些隐秘的猫腻，都说得差不多了。这也是我为职协写的最后一篇稿子了。我自认为自己是一个很不称职的副主席，内心常有愧，之所以还能撑到今天，一方面是因为我遇到了非常好的部长们，晶晶、莹利、明星、杨洁，都是非常负责任的部长；另一方面是遇到了非常懂得宽容与包容的主席团伙伴们，静静、永亮、乾坤与志龙。能与你们共事是我的荣幸，我爱你们，我爱职协！

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前几天见到师弟师妹，才觉得一年转眼就过去了。想到去年和晓婉师姐、玉峰师兄吃饭，就像发生在昨天。昨天，我还在向他们讨教经验，而今天，有些朋友已经开始向我请教了。而我总也绕不过的一个话题就是：读书。

有些朋友总喜欢问我读了哪些书，是怎样读书的。他们知道我的书架上有很多书，博客上也写过很多书评。但要我来谈这个话题，还是有些底气不足。有很多大师直到功成名就，盖棺定论，岁月回眸的时候，才敢谈这个话题。有人把这些文章集成册子，叫做《阅读的危险》。你知道，读书本身就是一个因人而异，可深可浅的话题，因此，谈论这个话题本身就是有风险的，而我才刚刚起步，更不敢妄谈什么方法，只是说说读书的体会，权作与朋友的交流，抛砖引玉。

而书又分为很多种，我的志趣主要在于商业书，所以，这篇文章主要是谈读商业书的体会，其中分为选书、读书，以及之后的品书三个部分。

选书：这个世界上的书太多，你的时间太少。怎样判断一本书是否有可读性？有三个因素可以衡量。首先是，这本书到底有多经典。对一本书最好的评判，一个是时间的沉淀，一个是别人的嘴巴。有些书虽然年头不长，但好评如潮，至少也是可以读的。但这就有一个问题：谁的评价才是权威可信的？我刚开始读商业书的时候，一直按照两个书单来读，一个是《财富》杂志推荐的75本商业必读书，一个是福布斯杂志评出的20年间美国最伟大的20部商业著作。把时间留给经典，无疑是最有效率的方法。

但大多数书都算不上经典，这时候怎么评判？第二个因素是：出版社或出版机构。这个世界上的道理就是专注成就专业。大多数商业书都来自这三家出版社：中信出版社、中国人民大学出版社、机械工业出版社。中信的书一般不分类，从可读性到装帧、排版都是一流的，但也稍贵。我最喜欢收藏中信的书。有两家出版机构也非常厉害，一个是湛庐，一个是华章。我最先注意到湛庐是因为它的“典藏大师”与“商业智慧”系列，还有一些市场营销、领导力方面的书很好。湛庐的书一般由人大出版。至于华章经典，似乎不用多说了吧，一般由机械工业出版社出版。

按照出版社选书，只能说是一个不会大错特错的选择，但肯定算不上最佳实践。而且，上述的几家出版机构，更注重一本书的宜读性，太有深度的书往往不是由它们出版的。因此，第三个，也是最稳妥的选书因素，还是要看一本书的内在品质。

好的商业书，通常可以分成两类，一类是偏向于机械结构的，一类是偏向于哲学思辨的。管理学总是喜欢讨论，是一门科学还是一门艺术的问题，大抵也可以解释这两种分类。但不管是哪一类书，选书的时候，最开始要看它的序言是怎样的。一本好书的序言通常是充满张力的，有着强烈的问题意识，也就是说：它要解决一个普遍难题，并且有这种冲动。这时候，单单从语言风格，你就可以判断出一本书的品格。机械结构的书，往往简洁明快，有什么问题，怎样解决，途径是什么，结论是怎样的，一二三四，交代得非常清楚，然后逐章进行阐述。这种书最好是由咨询背景的人来写，比如《基业长青》、《发现利润区》等等，否则看问题不够准狠。第二种，哲学思辨的书，通常言辞优雅，或者是深入浅出，或者是不深刻毋宁死的派头，但不管怎样，最好的哲学书一定不是情绪化的，语言纠结的，它可能费解，但是足够冷静清醒。这种书最好是由深居简出的学者，或者是出自独立知识分子之笔。比如我一直特别喜欢的查尔斯·汉迪。

我的一个体会是，好的商业书应该是思想导向的，能够给你足够多的启示。它要有开放性，有证伪的空间，而不是工具化导向的。凡是坚信自己的理论一定是最佳管理实践的书，一定有问题，比如《企业再造》。一本商业书，如果在题目上就写明了“实务”、“手册”、“图解”，那么，这种书顶多只能算是二流。还有一种书特别缥缈，这种书一般把“做人”与“经商”混为一谈，或者是江湖气息浓郁，比如《水煮三国》之流，成功学之流，顶多只能作为餐后消遣。要真拿它当作经商秘笈，手段未免太原始了些。如果真要看经验清谈，除非作者本人就是商业巨子，比如斯隆的《我在通用汽车的岁月》；最好是才情俱佳，比如冯仑的《野蛮生长》。

读书：读书可以是为了消遣，也可以是充作谈资，但更多的时候，读书是为了增长知识。读书是一件可以带来思维乐趣的事情。但最怕的是，读书的时候仅仅是认同了作者的思想，全然没用自己的脑子。事后回忆的时候，只道是那本书写得还不错，至于究竟写了些什么，有哪些核心观点，差不多都忘了，更别提有自己独立的见解了。这样的话，书就白读了，我经常犯这样的错误。

有三点经验可以分享：其一是，带着问题去阅读。一本好书一定有一个强烈的问题意识。比如读《卓有成效的管理者》，就可以带着这样的问题读下去：怎么才能做到卓有成效？有哪些方法？等你把一二三四都搞清楚了，这本书差不多也读完了。事后回忆的时候，也可以先提问题，再想答案。一本书，哪怕只记住了一个观点、一句话，也比只是感性地回答“那本书还不错”要好得多。

其二是，把想法写下来。读书是一个与作者进行对话的过程。一本好书重要的是开拓视野、启发思维。所以在读书的时候，最好是抱着积极的心态与作者进行交流，尽量提出自己的观点。但很多时候也不必刻意，只要你积极地去阅读了，想法总会不知觉的冒出来。尽管粗糙、尽管不成熟，但却弥足可贵，立即把它们写下来，事后再来整理。

读书最怕的是读死书，只会复述别人的观点，无法形成自己的见解，也就是说：认知柔性不够，因此不能做到举一反三，见微知著。古人说，尽信书不如无书，也是同样的道理。

我喜欢在读书的时候，手边准备很多小卡片与草稿纸，但凡有新的想法，马上记下来，往往在读完之后，才发现这些原始的想法最有味道，是知识内化之后的再现。这些灵活而富有弹性的认知，才能成为自己知识体系的一部分。

其三是，多跟别人交流。每读完一本好书，头脑中总会涌入大量的信息。这些信息如果不经过二次处理，只是让它们处于混沌状态的话，很快就会忘掉。写书评或者读书心得是一个方法，当你真正要落笔的时候，才会意识到很多问题都难以表述，很多问题都难以说清。另一个方法是找人聊天，哪怕是自言自语，这个过程与写作非常类似，但要省时省力得多，况且还能同时交友。我的一个体会是，第一遍说书的时候，经常说得云里雾里，让人摸不着头脑，但很快就意识到症结了。一本书说到第三遍的时候，那真是明白晓畅！所谓教学相长，我以为很有些同样的道理。

品书：读书最美妙的过程在于回味。一本好书绝不是读完就完了，常看常新才应该是它的归宿。就像毛泽东说《红楼梦》要读5遍以上才有发言权。一本好书，总会因为读者当时的知识结构、认知层次的局限，甚至是一时心情的好坏，而没有挖掘完全。这里说的品书，就是指在读完一遍之后，再回过头来细细把玩的过程。有些好书，特别是传世经典，读没读过是没有意义的，重要的是读过几遍，读到多深。

我把品书的过程分成两种类型，一类是重读，一类是再读。重读的情况是指，本来是一本好书，却因为读得太早，而体会得太少。往往在沧桑历遍之后，才发现还是最初的那几本最好，但其中的究竟又说不明了。我读高德拉特的《目标》就有这种感觉，这时候还要抱着读一本新书的心态重读一下，不要有太多的主观带入。另一种是再读，再读的情况不是当初没有理解，而是已经深表认同了，但理解的程度不够。我以为第一遍读书的时候，只是单纯的吸收知识，到了第二、三遍，就是在揣摩作者的思路与论证的内在逻辑了。古语说，知其然，知其所以然，我以为再读的时候，就是要探究这个“所以然”了。

你知道，有许多成功的商业人士是不读书的，但是他们懂得这个“所以然”的道理，从无文字处读书更是一件本事。但作为一个读商业书的读书人，最怕的是他读了太多的书，一方面没有想过“所以然”的道理，另一方面，又没有想过自己的这套“所以然”，可能从根子上就是错的。商业的书，尤其是某些学院派学者的书，“所以然”的道理从根子上就是与实际脱轨的，这方面的书，尤其是教科书，还是少读为好。