他看起来依旧像个朴实的老农,一笑起来像极了罗中立的《父亲》,满脸沟壑;但却有着诡异而又非凡的人生。

他21岁农村插队;29岁考入浙江农业大学;36岁到斯坦福读硕士;91年在硅谷创办 Future Labs;96年创办 WebEx(网讯)——那时候,功用非常相似的微软的 Netmeetings 正夺人耳目;2000年,网讯在纳斯达克上市,市值16亿美元;而在2002年,微软废止了Netmeetings,在稍后的一次会面中,比尔•盖茨对朱敏说:“敏,我打不过你。”

到这里,朱敏的故事还没有完,或者说,他的另一种传奇可能才刚刚开始。2005年,朱敏创办了赛伯乐中国投资;2007年,思科以32亿美元收购了网讯。这个价格高得令人咋舌。因为在几乎相同的时间点,联想收购IBM个人电脑业务只用了17.5亿美元,Google收购Youtube的公报价是16亿美元。

回到中国的朱敏说,他认为邓小平非常伟大,是他的留学政策送我们出国,尽管我们中的大多数都不会回来,也很可能不会有太大的作用。他说,“这就像下围棋,中国这盘围棋在这个角上陷入困境,改革是要把这个角做活;开放,是把子布到别的地方去。我想,我是这么多子里面一个活子,我自己把它弄死掉就太可惜了。从个人角度来讲不可惜,但在邓的战略中如果我不回国,在美国等着退休其实就是一枚死棋。”

朱敏现在是国内最优秀的天使投资人之一,他看得懂趋势,善于商业模式的创新,有创业经验与国际视野,甚至有很好的理论抽象能力。现在,他更像是一位慷慨的教师。

朱敏的人生代表了一种可能。强大的学习能力与不灭的理想主义激情在他身上奇妙的结合为一体。他已经60多岁了,他说,武林高手到最后宁可被杀,也不会躲在一边待着。

朱敏本身是一种精神,也就是,我们这个时代最奇缺的企业家精神。

PS:半年前有个朋友打电话问我,你想不想创业。我突然愣住了。我用了半年多的时间才想通:我不是创业的那块儿料子,至少现在不是。我愿意坦陈这一点。我花了两三个小时的时间研究朱敏,此前我研究过唐骏,他们在年轻的时候不是我现在的生活状态。像朱敏,在他插队的时候就玩过商业模式创新,搞修车承包,后来搞对上海的零配件外包,还用舟山的鱼换过甘肃的铜,这听起来很像牟其中的“罐头换飞机”。

朱敏的思路和常人不一样,他在斯坦福读书的时候看到IBM招聘程序员的广告,他就很高兴,因为下面留的广告被撕去的很少,这意味着竞争对手很少,而他这时候也根本不懂编程。还好,这样的故事在他的人生中已经不是第一次了,在之后的日子中也多次重现。

关于朱敏的报导,做得最好的是《环球企业家》的《学徒》,我看完之后热泪盈眶。

朱敏是我心目中的英雄。



史玉柱的传奇色彩有多少,人们对他的误读就有多多。史玉柱这个人很神,4000元创业,1年后就是百万富翁,2年后拥有千万身价,3年后资产过亿,当时做社会调查,青年人的偶像第一是比尔·盖茨,第二是史玉柱,那时他还不满30岁。等到97年之后最惨的时候,史玉柱的身价是负2个亿,他说自己是中国“首穷”,后来据他回忆,2个月解决了生存问题,2年赚够了还珠海的钱,从2000年开始还钱,3年还清。后来的事情,我们都知道了。

我有个观点,看一个企业家要客观,这种客观性体现在两个方面,一是把他还原成普通人来看,二是把他的成功放在社会大背景下来看。就拿史玉柱来说,他的失败是始于多元化经营,巨人集团甚至卖过衬衣、领带,史玉柱后来很后悔。但是事前能不能避免?我觉得很难。一个企业家的路径就像一个男人的情史,如果一个男人在年轻的时候没有几段回忆,多半是不能,而非不愿。除非初恋就遇上了至爱,而且这个女人还有值得他追求一生的魅力。这样的企业家也有,比如比尔·盖茨。但是史玉柱没有这样幸运。我也很难理解,当一个年轻人只用了3年时间就拥有了上亿资产,他怎么会不狂妄呢?

史玉柱最出轨的一次是在珠海盖了巨人大厦。当时泰山会的前辈劝他别冲动,包括柳传志与段永基,他压根听不进去。我有次看《对话》节目,有一个观众站起来就说,一个搞IT和保健品的去盖楼,那就一定要垮;稍有点常识的人就知道一个楼怎么能盖到70层?我觉得这个观众不是一般的没常识。

巨人大厦这段历史在吴晓波的《大败局》中并没有详细披露,这位财经作家仅仅是说了由于资金链断裂的原因。但是如果我们仔细探究的话,便会发现其中宿命般的悲剧色彩。有三重悲剧:第一重是政绩工程,巨人大厦从18层到38,到54,到64,再到70层,其背后的推手是珠海政府,但是史玉柱是有责任的,领导找上门了,他没有管住内心欲望的膨胀,但考虑到中国国情,这件事恐怕又没那么简单。第二重是天灾,就在巨人大厦选址的地下,暗藏着三个断裂带,这还不算,又恰好遭遇了珠海百年不遇的两次大水,淹没了地基,使工期推后了10个月,损失了3000多万。但史玉柱后来回忆,尽管如此,那10个月他的手里还有1.5亿的现金,但因为无法施工,投到了其他地方。第三重悲剧就是人祸了。97年巨人大厦资金链断裂,其中的一个原因是全国整顿保健品市场,导致巨人集团营业额大幅跳水。但是巨人大厦最后缺了多少钱呢?仅仅是1000万。史玉柱哭诉,“我就差1000万,巨人集团资产规模5个亿,区区1000万的小数目根本不算什么,可眼下这一关就是过不去。”——让他过不去的一个导火索仅仅是一篇新闻报导,《“巨人”史玉柱身陷重围》,史玉柱看到这篇文章的时候,说了一句:“天塌了。”

史玉柱至今痛恨媒体,他坚持认为是媒体毁了三株,也是媒体害了自己。一夜之间,昨日的伟大变成今日的卑鄙。史玉柱后来说,我们的文化是成王败寇的文化,对失败者的宽容太少。耐人寻味的还有一笔,2002年《南方周末》以头版刊登《脑白金真相调查》,史玉柱在办公室里憋了三天,暴风雨并没有如期而至,他说“没事了”。

理解史玉柱还要把他放在社会大背景下来看,我们的市场环境毕竟有太多的机会与太多的不规范,所以才催生了史玉柱这样的商业奇才。战略学者曾鸣在《略胜一筹》中把中国企业分成两种,一种是“机会经营者”,一种是“产品经营者”,可以说,史玉柱与他的巨人至今仍然是“机会经营者。”而史玉柱的奇绝就在于他每一次都抓住了稍纵即逝的商机。

但是如果只把史玉柱看成一个很会打广告的投机者,那未免太片面了。他始终坚持谈两点,先是要有好产品,然后通过广告把信息传递出去。他现在对投资谨慎的很,大起大落终于让他度过了商业青春期的冲动,资金链断裂给他留下了一个很好的病根:负债率始终控制在2%以下,只要超过5%,史玉柱就会坐立不安。

我总觉得我们这个社会有种怪味道,“不患寡而患不均”,天生对商人不太又好,对他们所取得的财富既羡慕又鄙夷。史玉柱就在这两种眼光中被无限的放大了,而他的一些闪光点却被冷冰冰的忽略了。比如,他的内心是很有良知感的,法律上并不要求他必须偿还1.5亿的欠款,但他认为那是人民的钱,他掏腰包还了;他很可能是最懂得产品定位的老板,他的创富史比特劳特的《定位》更加生动;他把毛的思想有创造性的运用在了商业领域;他还可能是最懂得领导学的老板,即便在他最艰难的时候,他的团队也没有弃他而去。

史玉柱曾经不无发酸地对马云说,为什么我们都是经营企业的,人们管你叫企业家,而我只能是一个商人。——在很大程度上,或许是因为史玉柱所涉足的领域都是道德灰色的,不管是保健品,还是网络游戏。但是我一直坚持认为这没什么的。

我早先看过一部传记电影叫《性书大亨》,讲的是美国著名色情杂志《好色客》的创始人拉里·弗林特的故事,这位很有几分邪恶的大佬至今都认为自己在做着天底下最光辉的事情——满足人民的色欲。他的故事又让我联想起菲利普·莫里斯——万宝路的老东家——这家基业长青的百年老店,它的历代经营者秉承着这样的观念:香烟是好东西。

史玉柱或许并没有人们想象的那么不道德,从他经营网游的那一天起,他就设定了一系列规则谢绝未成年人入内——这些规定甚至走在国家、行业法规的前面。同时,他也设定了防止成年人上瘾的游戏规则。史玉柱说自己每天睡得心安理得,网游也是一门生意,他能做的都做了,做不到100%杜绝未成年人,但是做到了99%。

不管外界如何评论,史玉柱现在还在吃巨人的保健品,玩巨人的网游,他单纯而固执地认为,这些都是好东西。

PS:在史玉柱最潦倒的时候,他亲身实践了市场调研,戴着墨镜,自己开着小车全中国跑。路过武汉的时候,他与居民区的老头老太太们聊天,发现这些老年人很喜欢吃补药,但是又不好意思总跟儿女开口。这件事对他的印象很深。史玉柱事后回忆,他发现了市场需求,而广告就是要直接说出消费者的心声。于是那条脍炙人口的广告词就诞生在巨人集团——今年过年不收礼,收礼只收脑白金——但不是史玉柱想出来的。



冯仑是一位耐人寻味的企业家。他并不像一个标准意义上的商人,而更像是一位社会活动家,喜欢谈论宏观经济、政策走向、社会民生,热衷于商会与公益。冯仑的学问在这个层次的企业家圈子里也是顶呱呱的好的,除了陈东升,很少有他这样懂学问的,一直读到了博士,而且在体制内做过正经研究,用他自己的话说,“说话写字受过专业训练”。

他所创办的万通也很有趣,单论公司实力,万通可能并不那么显眼。但是“万通系”却是中国地产业最令人侧目的群体。早先的6个合伙人,如今都是响当当的老板,其中最出名的是潘石屹与易小迪。从万通先后走出来过40多位老板,冯仑也笑言,万通是有“老板基因”的。

我对冯仑的兴趣从去年年初在猎头公司实习时就开始了,那时候刘彦超在晨会时介绍过一本书叫《野蛮生长》,我才知道地产界还有个叫冯仑的——可见我当时的孤陋了。去年上半年的时候读过一遍,没品出味道;最近重读,才觉得真是好。

依我的看法,一家企业的成长与企业家思想的成熟度密切相关,其思想的成熟度又集中体现在经营哲学上。你看这个企业家能说出多深的话,就知道他的功力到了哪个层次了,以此也能推知他能带出什么样的队伍。“万通系”的队伍好,在一定程度上一定有冯仑的功劳。

我不知道万通六君子分家的时候,冯仑的功力究竟到了哪个段数,但至少在现在看来,他的思想境界已经与柳传志、李东生、张朝阳这些大佬们在一个量级上了。冯仑今年参加过特别多的活动,也因为写了本奇书而曝光率激增——我是他的粉丝,他的什么东西我都是追着看——依我看来,冯仑最主要的哲学思想有两点,与柳传志等人不谋而合。

第一点是不争即争,第二点是守正出奇。第一点说的是管好自己,尤其是管好自己的欲望,“勇于牺牲,敢于胜利”,“伟大是熬出来的”;第二点说的是管好企业,“简单、专注、持久,人生可以得以自由”,先守得住正,才能出得了奇。冯仑的这些言论其实与西方的管理学理论是一脉相承的,比如彭罗斯的《企业成长理论》与柯林斯的《基业长青》。

冯仑还有两点我非常欣赏。第一点是向优秀的人学习,他自己管这叫做“学先进”,在90年代初的时候,冯仑就和王功权两个人跑到深圳万科去跟王石请教,现在还在提“学习万科好榜样”;另一点就是从历史中学习,每次遇到一个难题,冯仑就自己找个地方读历史,从历史中寻找答案。这种智慧很不简单。

我推崇冯仑还因为他特幽默,特好玩。张瑞敏好不好,肯定比冯仑厉害,但是他太正经;冯仑是特逗,讲段子的功夫了得,尤其是荤段子。但是这样的人也注定出不了张瑞敏那般的大格局。冯仑太丰富了。他有许多企业家之外的才能,这是他的魅力所在;但是放在商业圈里,这样的优势也算是另一种不利了。

PS:人民爱看乐子。依我看来,中国企业界如果少了这四位爷,恐怕会少很多乐子。第一个是任正非,他神秘,在某种程度上,看企业家就像看女人,越神秘越性感,越矜持越风骚,任正非露得最多的那次是绝杀李一男,看得人直咽口水;第二个是史玉柱,他太电影了,而且是大开大合的结局,自己却显得无辜,史玉柱在还债的时候接受过很多媒体的采访,我通看下来,觉得许多人都错怪他了,他邪门不假,但人也单纯;第三个是马云,他特卡通,也在一个卡通的世界里玩得风生水起,小嘴儿倍儿伶俐,马云至少说明了一件事,一个商人未见得读过多少书,关键是能从生活中读书悟道,有没有悟性很关键;第四个就是冯仑,他是个“杂种”,读到博士,做到老总,体制内外都混过,学界商界全通吃,有文化,也低俗,前者叫正经,后者叫正常。打个比方,一个30多岁的女人在外面端庄周正,这叫正经;与老公在家里那啥的时候,如狼似虎,这叫正常。正经又正常,这人才好看。



我最近常说的一句话是:这是最后一次了——最后一次召开例会,最后一次举办全体活动,最后一次做内部培训,最后一次进行面试选拔,然后是,最后一次召开全体大会……今天晚上,李飞把参加主席团竞选的名单发给我,我说谢谢,他说不客气,这是他可以为职协做的最后一件事情了。我感动。

没想到这么快,12个月匆匆而过。我渐渐体会到了去年主席团曾伟玲、隋奕她们之间的感情——兰颖、肖鹏换届的时候都说不出什么话来了;伟玲在毕业的时候说,她在南开最美的回忆是职协。我不知道今年换届的时候会怎样,我不知道我们这届主席团会不会有人落泪,会不会有人说不出话来了,但我清楚的是,我们之间的友谊已经无需言表,这种友谊既是朋友,又是战友,甚至会有一些亲昵,这份感情建立在长久的共事之中,建立在每一次活动中,也建立在每一次私下的交往,在电话里,在会场,也在酒桌上。我想如果有一天,我真的遇到了什么巨大的困难,真的需要在一个朋友面前哭诉,放纵,找寻一些温暖与依靠的话,这些朋友是值得信赖的。他们是可以让我放心的。

当我想到就要离开,从明天起就不再有张静可能随时随地响起的电话,心中甚至会有一些空落落的。无限伤怀。尽管那些讨厌的电话可能会打乱我一周的时间安排,抢走我许多本可以休闲的日子。但当它们突然都消失的时候,心中却是舍不得。因为它们早已成为生活。

这就是职协。它是那么累人,又是那么让人牵挂。当一个协会面临换届的时候,大部分可以留下的部长都会选择继续参加主席团的竞选——尽管他们已经操劳了1年——我只有感动。我至今都不知道为什么职协会有这样的魅力,但它确实做到了。

我最近经常和静静感慨的一段话是:职协是一群很傻的人,我们只想认认真真的做好一些事情,踏踏实实的办好一些活动,这些事情可能都很小,讲座、培训、经验谈、宣讲会、模拟招聘、企业参观……我们起初也会办得不够完美,但我们始终在努力。我们相信积少成多,这些不起眼的小事汇聚起来,总会为南开大学的学生就业工作做一些力所能及的贡献。

如果说,在这个操蛋的世道还有一些理想主义的话,我想这就是了。我认为职协一直在做着光辉的事情,所以,我们也不会过分在意今年会不会继续蝉联十佳社团,因为在我们心中,它早就是了,它一直是。即便在我们退下之后,我依然会感到骄傲,我想职协的每一位兄弟姐妹也会感到骄傲,在我们年轻的时候,曾经无私地,为别人能够过得更好,做过一些事情,不求别人感激,但求问心无愧。从而拥有一种心底无私天地宽的大气从容,已经足够。

我们生活的世道很不理想。它既不懂得感恩,也不懂得宽容。我在职协最不开心的日子就是版面被封的那段日子。那时候我深深的体会到,在这片人心刻薄、制度成本高昂的土地上,你就想踏踏实实的做好一件事情,到底有多难!包括那些充满刻薄的嘲讽:你们是一群找不到工作,却忙着帮别人找工作的人。职协的兄弟姐妹们,包括下一届主席团的朋友们,我们永远都不能去奢望别人和你一样的气度,但是,我们可以问心无愧,我们终将知道,这个世界,这个校园会因为我们的存在,变得好了那么一点点。因为无私,所以坚强。我们甚至可以像耶稣那样,当被钉在十字架上却依然发出了这样的声音:原谅他们,他们不知道。

这就是我们的追求。在年轻的时候,站得比别人更高远一些,因为我们对这片土地、这个校园、身边的人,爱得深沉。这一点都不可笑,职协的兄弟姐妹们,我们永远都应该用最高的标准要求自己,用适当的标准估计别人。职协是南开大学最优秀的学生社团(在我心中没有之一),职协是一个很大的平台,它可以助你实现想法。沈俊阳说,她在职协从一个什么都不懂,面试时支支吾吾的小女生已然变成了一个可以独立领导大家办活动的人,这种成长让她满意。这才是我们应有的收获。尽管我在上一段大谈理想,但我们应该知道,父母拿钱供你来上学念书,不是让你来搞学生红色革命的,搞义务奉献的,是让你来学习本领,增长见识的。任何可能促进你成长的事情,都应该去经历。我们谈理想,谈无私,也谈个人获利,个人回报,这才正常,其中需要拿捏的分寸感是:已欲利而利人,己欲达而达人。

我们很快就要退下去了,但愿职协在你们的手中会变得更好!未来三年或者更长时间,经济还会更不景气,明年的就业形势将会空前严峻,职协身上的责任肩担将更加不可推卸。另一方面,天津的机会很大,南开的机会也很大,城市、商业、南开、职协,我们的平台会更宽广,迈出去一步,我们就会做得更好一些!

坦诚地说,我们这届主席团也有很多没有做到位的地方。从我个人角度而言,可以概括为一点,还应该在职业化的运作上推得更深,分解为三个层次。

其一是社会人的心态。静静在开始的时候就提出要印名片,被我愚蠢的否定掉了。其实这一点都不傻,也不可笑,如果认为可笑的话,是因为你还把自己当成一个幼稚的学生。包括要在正式场合穿着正装。今天我看到实践部的活动移到了台球厅,我觉得这很好。我们迟早都是要走向社会的人,如果你在起点上领先别人,就会跑得更快。

其二是规范化的运营制度。包括很多方面,我们这届主席团把部门缩减到了四个,正好四个副主席每个人分管一摊,其实是为了提高运营效率,但是这样一来,副主席与部长之间的职责区分,还需要进一步明确;同时,每个部门的活动,从策划、实施、到事后总结,还需要监督与完善,形成真正的制度规范,彼此心照不宣。我们这一届在这方面一直在做,但不够彻底,体现在一些小事上就能看出来,包括拍照、发帖子的格式,都没有进行培训,没有统一起来,不够严谨,也没有形成明确的分工运营体系与规范量表,其实只有规范,才能提高效率,我建议大家读一些企业管理的书,把职协当成一个企业进行运营;我们也应该向其他优秀社团取经,进行合作,甚至多和天大职协联谊,我认为他们很多方面做得比我们成熟。

其三是内部人的培养。我认为评优工作是一届主席团最不重要的事情,因为都是表面文章,最重要的是换届能不能成功,下一届的主席团够不够合适,部长选得成不成功,有没有外人愿意加入到职协,有多少内部人愿意留下来。外建品牌的关键是内聚人心。我是学人力资源的,还是从人力资源的角度来说:选人,要选最合适的人,不是最好的人,要选有热情的人,不要用天才,最好是选秉性相宜的人,就像选一个有洁癖的人去当清洁工。育人,一定要加强培训,让所有的职协人能够清楚的体会到,他在职协是能学到新东西的,能比别人成长得更快;用人,套用我今天听到的一句非常合适的话就是,主席团服务部长,部长服务部员,部员服务社团,社团服务南开。主席团、部长尽可能用个人能力与魅力让部员信服,培养部员,关心部员,把机会留给部员,放手,还要放心地让他们负责一件事情,遭遇挫折,然后收获成功,享受其间的成就感,如果好的话给予奖励,不排斥物质奖励。留人,这是最后的事情,但主席团和部长都要注意处理好一些人事关系,当有部长因为自己的事情离开的时候,当有部员要求退出的时候,你的姿态和以后的问候,都是很暖人心的东西。

今天很晚了。我想我是把一些该说的,还有不该说的,一些光鲜的,和一些隐秘的猫腻,都说得差不多了。这也是我为职协写的最后一篇稿子了。我自认为自己是一个很不称职的副主席,内心常有愧,之所以还能撑到今天,一方面是因为我遇到了非常好的部长们,晶晶、莹利、明星、杨洁,都是非常负责任的部长;另一方面是遇到了非常懂得宽容与包容的主席团伙伴们,静静、永亮、乾坤与志龙。能与你们共事是我的荣幸,我爱你们,我爱职协!

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前几天见到师弟师妹,才觉得一年转眼就过去了。想到去年和晓婉师姐、玉峰师兄吃饭,就像发生在昨天。昨天,我还在向他们讨教经验,而今天,有些朋友已经开始向我请教了。而我总也绕不过的一个话题就是:读书。

有些朋友总喜欢问我读了哪些书,是怎样读书的。他们知道我的书架上有很多书,博客上也写过很多书评。但要我来谈这个话题,还是有些底气不足。有很多大师直到功成名就,盖棺定论,岁月回眸的时候,才敢谈这个话题。有人把这些文章集成册子,叫做《阅读的危险》。你知道,读书本身就是一个因人而异,可深可浅的话题,因此,谈论这个话题本身就是有风险的,而我才刚刚起步,更不敢妄谈什么方法,只是说说读书的体会,权作与朋友的交流,抛砖引玉。

而书又分为很多种,我的志趣主要在于商业书,所以,这篇文章主要是谈读商业书的体会,其中分为选书、读书,以及之后的品书三个部分。

选书:这个世界上的书太多,你的时间太少。怎样判断一本书是否有可读性?有三个因素可以衡量。首先是,这本书到底有多经典。对一本书最好的评判,一个是时间的沉淀,一个是别人的嘴巴。有些书虽然年头不长,但好评如潮,至少也是可以读的。但这就有一个问题:谁的评价才是权威可信的?我刚开始读商业书的时候,一直按照两个书单来读,一个是《财富》杂志推荐的75本商业必读书,一个是福布斯杂志评出的20年间美国最伟大的20部商业著作。把时间留给经典,无疑是最有效率的方法。

但大多数书都算不上经典,这时候怎么评判?第二个因素是:出版社或出版机构。这个世界上的道理就是专注成就专业。大多数商业书都来自这三家出版社:中信出版社、中国人民大学出版社、机械工业出版社。中信的书一般不分类,从可读性到装帧、排版都是一流的,但也稍贵。我最喜欢收藏中信的书。有两家出版机构也非常厉害,一个是湛庐,一个是华章。我最先注意到湛庐是因为它的“典藏大师”与“商业智慧”系列,还有一些市场营销、领导力方面的书很好。湛庐的书一般由人大出版。至于华章经典,似乎不用多说了吧,一般由机械工业出版社出版。

按照出版社选书,只能说是一个不会大错特错的选择,但肯定算不上最佳实践。而且,上述的几家出版机构,更注重一本书的宜读性,太有深度的书往往不是由它们出版的。因此,第三个,也是最稳妥的选书因素,还是要看一本书的内在品质。

好的商业书,通常可以分成两类,一类是偏向于机械结构的,一类是偏向于哲学思辨的。管理学总是喜欢讨论,是一门科学还是一门艺术的问题,大抵也可以解释这两种分类。但不管是哪一类书,选书的时候,最开始要看它的序言是怎样的。一本好书的序言通常是充满张力的,有着强烈的问题意识,也就是说:它要解决一个普遍难题,并且有这种冲动。这时候,单单从语言风格,你就可以判断出一本书的品格。机械结构的书,往往简洁明快,有什么问题,怎样解决,途径是什么,结论是怎样的,一二三四,交代得非常清楚,然后逐章进行阐述。这种书最好是由咨询背景的人来写,比如《基业长青》、《发现利润区》等等,否则看问题不够准狠。第二种,哲学思辨的书,通常言辞优雅,或者是深入浅出,或者是不深刻毋宁死的派头,但不管怎样,最好的哲学书一定不是情绪化的,语言纠结的,它可能费解,但是足够冷静清醒。这种书最好是由深居简出的学者,或者是出自独立知识分子之笔。比如我一直特别喜欢的查尔斯·汉迪。

我的一个体会是,好的商业书应该是思想导向的,能够给你足够多的启示。它要有开放性,有证伪的空间,而不是工具化导向的。凡是坚信自己的理论一定是最佳管理实践的书,一定有问题,比如《企业再造》。一本商业书,如果在题目上就写明了“实务”、“手册”、“图解”,那么,这种书顶多只能算是二流。还有一种书特别缥缈,这种书一般把“做人”与“经商”混为一谈,或者是江湖气息浓郁,比如《水煮三国》之流,成功学之流,顶多只能作为餐后消遣。要真拿它当作经商秘笈,手段未免太原始了些。如果真要看经验清谈,除非作者本人就是商业巨子,比如斯隆的《我在通用汽车的岁月》;最好是才情俱佳,比如冯仑的《野蛮生长》。

读书:读书可以是为了消遣,也可以是充作谈资,但更多的时候,读书是为了增长知识。读书是一件可以带来思维乐趣的事情。但最怕的是,读书的时候仅仅是认同了作者的思想,全然没用自己的脑子。事后回忆的时候,只道是那本书写得还不错,至于究竟写了些什么,有哪些核心观点,差不多都忘了,更别提有自己独立的见解了。这样的话,书就白读了,我经常犯这样的错误。

有三点经验可以分享:其一是,带着问题去阅读。一本好书一定有一个强烈的问题意识。比如读《卓有成效的管理者》,就可以带着这样的问题读下去:怎么才能做到卓有成效?有哪些方法?等你把一二三四都搞清楚了,这本书差不多也读完了。事后回忆的时候,也可以先提问题,再想答案。一本书,哪怕只记住了一个观点、一句话,也比只是感性地回答“那本书还不错”要好得多。

其二是,把想法写下来。读书是一个与作者进行对话的过程。一本好书重要的是开拓视野、启发思维。所以在读书的时候,最好是抱着积极的心态与作者进行交流,尽量提出自己的观点。但很多时候也不必刻意,只要你积极地去阅读了,想法总会不知觉的冒出来。尽管粗糙、尽管不成熟,但却弥足可贵,立即把它们写下来,事后再来整理。

读书最怕的是读死书,只会复述别人的观点,无法形成自己的见解,也就是说:认知柔性不够,因此不能做到举一反三,见微知著。古人说,尽信书不如无书,也是同样的道理。

我喜欢在读书的时候,手边准备很多小卡片与草稿纸,但凡有新的想法,马上记下来,往往在读完之后,才发现这些原始的想法最有味道,是知识内化之后的再现。这些灵活而富有弹性的认知,才能成为自己知识体系的一部分。

其三是,多跟别人交流。每读完一本好书,头脑中总会涌入大量的信息。这些信息如果不经过二次处理,只是让它们处于混沌状态的话,很快就会忘掉。写书评或者读书心得是一个方法,当你真正要落笔的时候,才会意识到很多问题都难以表述,很多问题都难以说清。另一个方法是找人聊天,哪怕是自言自语,这个过程与写作非常类似,但要省时省力得多,况且还能同时交友。我的一个体会是,第一遍说书的时候,经常说得云里雾里,让人摸不着头脑,但很快就意识到症结了。一本书说到第三遍的时候,那真是明白晓畅!所谓教学相长,我以为很有些同样的道理。

品书:读书最美妙的过程在于回味。一本好书绝不是读完就完了,常看常新才应该是它的归宿。就像毛泽东说《红楼梦》要读5遍以上才有发言权。一本好书,总会因为读者当时的知识结构、认知层次的局限,甚至是一时心情的好坏,而没有挖掘完全。这里说的品书,就是指在读完一遍之后,再回过头来细细把玩的过程。有些好书,特别是传世经典,读没读过是没有意义的,重要的是读过几遍,读到多深。

我把品书的过程分成两种类型,一类是重读,一类是再读。重读的情况是指,本来是一本好书,却因为读得太早,而体会得太少。往往在沧桑历遍之后,才发现还是最初的那几本最好,但其中的究竟又说不明了。我读高德拉特的《目标》就有这种感觉,这时候还要抱着读一本新书的心态重读一下,不要有太多的主观带入。另一种是再读,再读的情况不是当初没有理解,而是已经深表认同了,但理解的程度不够。我以为第一遍读书的时候,只是单纯的吸收知识,到了第二、三遍,就是在揣摩作者的思路与论证的内在逻辑了。古语说,知其然,知其所以然,我以为再读的时候,就是要探究这个“所以然”了。

你知道,有许多成功的商业人士是不读书的,但是他们懂得这个“所以然”的道理,从无文字处读书更是一件本事。但作为一个读商业书的读书人,最怕的是他读了太多的书,一方面没有想过“所以然”的道理,另一方面,又没有想过自己的这套“所以然”,可能从根子上就是错的。商业的书,尤其是某些学院派学者的书,“所以然”的道理从根子上就是与实际脱轨的,这方面的书,尤其是教科书,还是少读为好。



第一个是“是与非”。该坚持什么,该放弃什么,必须做出选择,心中得有一把尺,一杆秤,一套至高无上的道德准则。这时候做人才清楚,活得才明白。

听曾仕强的讲座,唯独听出一个“不分是非”来。中国人是最讲三分法的,远不是什么非黑即白,反倒是有一个很可以操作的灰色地带。看看我们的太极图就知道了,黑白之间是一条温柔的曲线,是是非非没有那么分明的界限。我们最讲求变通,但也因此最混乱。在许多大是大非的当口,我们往往会采取这样的哲学:莫衷一是,模棱两可,不置可否。走得稍微不慎,就是左右逢源,见风使舵,明里一把火,暗里一把刀。

我认为事情在开始的时候,是非对错一定简单明了,历史太长,就有了是是非非,然后就说不清楚了,是非不明了。这有点像柏杨所说的酱缸文化。而我们反倒觉得这样才聪明,还总结出了一套《厚黑学》。你要是正义感太强,做人太执着,别人怎么评价你?不成熟,太幼稚。但我认为这套东西很恶心。

我们成熟到有太多的信仰,然后就没了信仰。更麻烦的是,我们明明没有信仰,还要偏偏去入一个党。你说我们的是非观念在哪里?而我们却很习惯。最好的中国人往往不那么像中国人,他们可能不信教,也不入党,但是他们有一套至高无上的处世准则,所以光明磊落。

第二个是“目的与手段”。要做什么,怎样去做,怎样最有效,怎样最有效率,这是个想问题的思路。如此行事,也最干净利索,简洁高效,脑瓜清楚。

很多时候最大的麻烦就是“手段目的化”。我们的文化很含蓄,办事不是办成了就算,要有很多讲究,讲究“赋比兴”。你看中国文人写文章是个什么德行,正题之前总要啰啰嗦嗦一大堆,什么人说了什么话,在以前的某个时间点发生过什么类似的故事,然后加上一大段所谓的明喻暗喻。那文采,洋洋洒洒把你侃晕,但掷地有声的观点却少得可怜。到最后,想写什么全都乱了。文人治国是最恐怖的事情,他什么都想却什么都想不出个究竟。

当手段被无限放大的时候,目的到底是什么,早就分不清了。我们可以用制度把人轻易地憋死,用法律去苛责一个好人,也可以用安检把老百姓弄得哭笑不得。到最后怎么个说辞?上面的指示,令出必行。至于目的是什么,谁会在乎?

为什么我们活得累,但活得一点都不快活。因为很多时候我们都要为手段支付成本,而不是直接与目的对话。最近中国人民银行肯定了民间借贷的重要性,制度成本降低了,这道口子终于豁开了。当手段的遮羞布被撕开之后,里面到底是个什么样儿,一目了然。

第三个是“权利与义务”。出来混总是要还的。在我眼里,权利与义务的关系就像是杀人偿命,欠债还钱一样的天经地义。投桃报李就是守恒原理,就是人间正义。

曾经有一帮狗屁学者通过一系列狗屁的数学建模,模拟人类的决策博弈,得出一个简单得要命的结论,最好的决策方式就是:一报还一报。很多时候学者充当了这样的角色:现实已经是这样的了,然后他们看看理论上是否行得通。如果什么事情都要数据验证的话,那要我们的逻辑分析能力干什么?那要我们的历史经验干什么?

这个结论很简单,但很多人搞不清楚。别人为你卖命,你享受了权利;反过头来,等别人找你帮忙的时候,你爱搭不理,一丁点义务都不肯付出。甚至说:你卖命是你心甘情愿的啊。所以就有了恩怨。许多夫妻不和,兄弟反目,原因都是如此。

其实权利与义务之间,总有一个默认的交易、契约隐含在其中。即使没有成文,你也必须要遵守。这是天地间第一大法,这是良心。

是非分明的人,活得应该清醒。把目的与手段的关系弄明白的人,处事应该清楚。把权利与义务理顺的人,为人应该清白。

PS:除了这些,我还相信些什么。我还相信人欲高于天理,人文民主重于科学技术,国学甚于西学。我还相信知识分子是最无知、最固执、最自以为是的一群。民智不需要开启,最需要开启见识的,是知识分子自己。



德鲁克本人并不喜欢大师这个称谓,尽管,作为有史以来最彪悍的管理学学者,他被人尊为“大师中的大师”。但究竟什么样的学者才算是大师?这显然是个见仁见智的问题,每个人都有每个人不同的标准。我对大师的界定只有两点:1.他的学说在某一个问题上打通了一组逻辑,以至于他的所有理论构成了一个完美闭合的环形;2.他的学说为后人的研究建立了进入壁垒,别人无法绕过,也无法进行彻底的颠覆,而只能进行修修补补。他开辟了先河,但又成就了高峰。

我最偏爱的是这两类大师,一类是,他的学说像精密仪器那样构思精良,严丝合缝,逻辑细密;一类是,他的学说早已轻易越界,在各个不同学科之间自由游走,纵横开阔,但又满含深情、悲天悯人,体现了一种对人类自身命运的终极关怀。同时,我更青睐那些思维浩瀚,而又性格偏执的学者。按照这样的标准,我筛选出了我最喜欢的九位管理学大师。但实际上,很多时候往往就是一种感觉。我所期待的,就是在看得满眼昏花之后,那个眼前一亮,神清气爽的时刻。

这在很大程度上和我看电影时的体验很像。我所着迷的,只是那些 Newer、Better、Different的作品。我所尊敬的,只是那些在别人做不到的地方做到了的,在做到了的地方做得更好的电影作者。很多时候,往往只是那么一丁点儿本质性的不同,却构成了大师与匠人之间不可逾越的鸿沟。很多时候,这个导演只要再深入思考那么一点点的话,其作品就从佳作变成了神作。而在我阅读管理学历史的时候,我常常会不自觉地把我热爱的管理学大师与电影大师作一番类比。这在很大程度上满足了我智力上的优越感,也带来了写作上的乐趣。

我对这些管理学大师也有一个认知上的先后顺序,开始是震惊,继而是陶醉,然后是质疑,最后是尊敬。每个管理学大师都不可避免的会有时代的烙印与眼界上的局限,但他们在一定阶段,从一个侧面证明了人类可以企及的思维深度与广度的可能。因此成就了他们的伟大。

这些管理学大师的身上有什么共性?事实上,任何试图将一个复杂人进行简单归类的努力都是愚不可及的。可以肯定的只有两点:1.管理学大师往往有着多学科的学术背景,长期的综合、积累必然导致了学术性的溢出;2.他们在早年的时候必然知遇了一位名师,成为某个理论的忠实信徒,然后有一天又跳出了这种框架的约束。

还有一些人生经历上的共通之处,其一是,偏向于研究战略、流程的学者,往往出身于工科背景,有着极为出色的架构能力和强烈的务实精神,事实上,从历史角度而言,管理学科的发展离不开美国机械工程师学会的极大的促进作用。其二是,偏向于研究组织行为、人员心理的管理学大师,大多有着不愉快的童年,孤独的青年,以及寂寞的成年。而且,单纯从其个人角度而言,他们往往会有一些常人无法理解的志趣。比如,马斯洛和弗洛伊德一样,都对“性”这个问题抱有超乎寻常的热情。

除此,从学术理论的角度而言,一个好的理论往往会有这样的特点:1.如果这个理论是理性十足的,那么,它一定要有精神层面的假设,在器具、制度、精神三个层面打通逻辑;2.如果这个理论真的足够实用,那么,它一定要有证伪的空间,换句话说,它具有开放性,而且有缺陷。任何一个看上去无懈可击的学说都会因为太过精巧而无法使用。3.如果这个理论是框架式的,那么它一定要具有机械模型式的美感,如果这个理论是哲思式的,那么它的视角一定要足够高远。完毕。以下,便是我最喜欢的九位管理学大师,这其中没有你所熟悉的德鲁克,我也不喜欢那种全知全能型的大师,而且更为主要的是,他的理论没有打动我。

1.迈克尔·波特。从任何角度而言,波特都是美国管理学界血脉纯正的正宗传人。有着完美的履历:普林斯顿工科背景,哈佛MBA,名师高徒,少年成名,32岁便成为哈佛大学年轻得令人生畏的终身教授,是战略管理领域无法绕过的巨人。他的三大理论,价值链、五力模型、钻石理论,从微观、中观、宏观三个层面打通了几乎所有的战略逻辑,依从严谨的经济学分析,解决的是最为现实的企业难题,是一组堪称完美的思维工具。其著作竞争三部曲,大气磅礴而又逻辑缜密,具有普林斯顿式的静态优雅与精美的机械形式。其缺憾在于太过刚性、静态,而缺少柔性与动态的思维。进入90年代以后,波特对他的理论进行了一定程度的修补、完善与发展,包括提出了动态战略思想,以及探讨了战略与互联网的关系等等,但他也无法逾越自己曾经达到过的高度,算作一桩憾事。与波特最接近的大师是彼得·杰克逊,或许你还认为他的作品不够深刻,但毫无疑问,他是新生代导演中玩得最转的,试问:还有比他更具史诗气度的年轻导演吗?竞争三部曲与魔戒三部曲一样,是极少数同时获得了学院与大众高度认可的作品。杰克逊面临的问题也同样是:如何超越自己?

2.赫伯特·西蒙。他是极少数的不需要以学科来限定头衔的大师,他是管理学家,诺贝尔经济学奖得主,同时,还是人工智能的开山鼻祖之一。他是偏执狂,一生只探讨了一个问题:决策。但他是真正的解剖麻雀的高手,他从有限理性与适度满意这两个假设出发,在空间结构上,探讨了决策基础、决策要素与决策类型,在时间维度上,探讨了心理机制、认知程序、决策选择,以及组织对个人决策的影响。在西蒙解剖完“决策”这只麻雀之后,他甚至都没有给别人留下任何机会。尽管我偏爱视野宽广的学者,但我由衷地尊敬西蒙,他展现了一种强大的深入思考的能力,展现了一种接近于极限的人类智慧。与西蒙相近的是小津安二郎,这个日本人从男性的视角出发,一生所拍的电影都可以划归在家庭亲情这个主题之下。他从来不会烹饪满汉全席,只是为你沏了一壶酽茶,但是,还有比这更香的茶吗?

3.亨利·明茨伯格。他是个较真的老家伙,但又很有趣。他似乎从来不知道什么叫尊重传统,因为,他尊重的只有事实。他实际上并不尖酸刻薄,而是个很幽默的学者,他只是把锋芒指向了那些他认为是谬误的东西。我认为明茨伯格的长处有三点:坚持以实地考察的方式进行研究;眼光犀利,抽提关键问题的能力极强;治学勤奋严谨,善于对经典理论进行重新解读。他的这三个特点贯穿了整个学术生命,《管理工作的本质》、《战略历程》、《管理者而非MBA》。在某种程度上,明茨伯格是最接近于大神德鲁克的男人,他的学说振聋发聩,而又真实有效。在德鲁克建立理论的许多领域,他都进行了非继承性批判。但坦白的说,我并不认为明茨伯格是个立论的高手,当然,他之所以只能做一个批判的高手,有一部分原因是因为他是后来者。与明茨伯格最像的导演是路易斯·布努艾尔。布努艾尔习惯于对中产阶级的丑恶嘴脸进行轻描淡写而又不遗余力地讽刺,是超现实主义的大师。布努艾尔是我最喜欢的电影导演,同样的,从个人情感上说,明茨伯格是我最偏爱的管理学大师,我的导师,包括我自己,都和他有一些相似之处。

4.马克思·韦伯。韦伯的境遇验证了他的德国同乡尼采的那句话:“我的时代尚未到来,有些人要在死后才诞生。”在生前,韦伯的学说并没有多少人倾听,除了他的老婆;他极其热衷于政治,但是从政之路却屡受挫折;他的生活也并不快乐,与父亲长期不和,而且在父亲死后又罹患了神经性疾病。但在他死后,有多少人言必称韦伯!他的学说,并不仅仅是官僚性组织那么简单,他从三种权威分析入手,发展到三种组织,探讨了各种组织的利弊,又提炼出组织行为的合理性前提。他的学术思想是一条完整的线索。他一手高举着《经济与社会》,一手又高举着《新教伦理与资本主义精神》,他打通了从制度层面到精神层面的各个环节。他的学说总是因为理性、刚性、层级性而遭受攻击,而实际上,他是第一个对官僚组织的劣根性进行过反思的人。事情正如他所料,尽管官僚制存在种种不足,但任何人都不可能对它进行彻底革命。毕竟,它是如此的高效实用。与韦伯最像的导演是弗朗西斯·科波拉,古典、大气、严谨、优雅,韦伯与科波拉这两个名字的同义词是:伟大。

5.查尔斯·汉迪。他是欧洲人文主义知识分子的后裔,不依附于权力、金钱,而归隐于田园,坚持“第三种生存方式”。他平静、谦恭、内观。他说,他靠倾听来学习,末了又加了一句,倾听他自己。终其一生,汉迪始终热衷于探讨人的最终价值与组织的未来。他说他从来没有过原创性的学说,只是换了一种表达方式而已。而实际上,诸如三叶草理论、甜甜圈理论这样的妙喻,是如此的优雅有趣。汉迪的学说被人们概括为十大核心观点:自雇工作者、适当的自私、联邦制组织、三叶草组织、三I组织、圆环图原理、四种管理之神、中国式契约、S形曲线和权力补贴。汉迪才是管理学界的异类,他从宗教、哲学、社会学中汲取营养,他的学术之花开在管理学花园之外,但却“墙外开花墙内香”。与汉迪最像的电影大师是安德烈·塔可夫斯基。我们最终会发现:终于有人展现了我们长久以来想要表达却不知如何体现的境界。汉迪与塔可夫斯基一样,创造了崭新的、忠实于电影、管理学本体的语言,捕捉生命如同镜像、如同梦境,如此优雅。

6.克里斯·阿吉里斯。事实上,阿吉里斯是一位在中国管理学界长期被忽视的著名学者。他在组织行为学领域的洞见丝毫不亚于亚伯拉罕·马斯洛。与马斯洛类似,这个希腊人的子孙也有着孤独的童年。由于语言不熟,少年阿吉里斯把更多的时间花在了读书与思考上面,这也促成了他的早慧。成年之后,他成为了一个温文尔雅的学者。他习惯于眯起眼睛,微笑着面对其他学者对他的批判。他足够达观,只因为他在乎的是学术本身。50年代,阿吉里斯从“个性与组织”的关系出发,建立了“成熟—不成熟”理论;60年代,又在此基础上建立了“行为科学”,创建了“名义理论”与“应用理论”;作为延续性思考,70年代,阿吉里斯建立了“组织学习”理论。单双环学习理论、习惯性防卫、熟练性无能,这些富于哲学思辨的阐释,成就了阿吉里斯作为组织学习理论大师的声名。阿吉里斯学术思想的发展,存在着明显的逻辑递进关系,也可以看出一名大师的成长与成熟。与阿吉里斯最像的导演是被誉为希腊电影之父的安哲罗普洛斯,对于生命,他们总是居于一种凝视的角度。

7.爱德华兹·戴明。戴明的存在势必会让很多人无地自容。他证明了,一个学者可以对生产实践产生最直接的促进作用,理论与实践之间从来没有严格的界限分明;一个学者也可以带动观念革命,造成全局性影响;而且,一个管理学的理论完全可以做到如此简洁有效、微言大义:“质量无须惊人之举。”我热爱戴明的简洁,就不那么着迷德鲁克的庞杂,推崇戴明的全面质量管理,就不那么感冒德鲁克的MBO。在80年代,很多人伸着脖子看戴明与德鲁克掐架,但实际上,这两个学术大师之间的分歧并不是那么明显。MBO只是被很多人执行坏了。不过就影响力而言,没有人能够比得上戴明,他是日本在二战后经济迅速腾飞的教父级人物,他改变了一个国家的命运。戴明理论的浅表层是14条要点,里层是基于成本考虑与全员负责制的观念革命,精髓在于“不断改善”与“享受生活的乐趣”。在导演圈,很少有这种“一招鲜吃遍天”的大师,或许,希区柯克可以勉强算是一个。

8.科特·勒温。勒温是公认的20世纪最伟大的心理学家之一。实际上,他对于管理学的贡献仅仅是其学术成就中的一小部分,甚至可以说是副产品。但就是这一小部分,已经足以作为前贤傲视后人。勒温是一位百科全书式的学者,几乎学过所有的自然学科与社会学科,在将这两者相结合的道路上,他的成就前无古人,至今也后无来者。例如:行为=f(个人×环境)这样的表述方式,完全是学科融合的结果。作为大师的勒温创立了“拓扑心理学”、“场论”和“群体动力学”。勒温在管理学中最为人熟知的理论是“解冻—变革—再冻结”,而这只是他群体动力学说中关于变革章节所做的一些探讨而已。勒温还对领导风格做过三种类型的划分:专制式、民主式、放任式,其后的领导风格理论很少有能超出这三者之框架的。在我心目中,勒温是一位潇洒的骑士,一骑绝尘,策马奔去。才华不济的人只能沿着大师的足迹,在后面亦步亦趋。这种潇洒与才高,只有导演领域的库布里克可以比肩,但不同的是,库布里克一副不着边际的样子,而勒温呢,帅到掉渣!

9.玛丽·福莱特。她是一个不一样的女人。她一点都不漂亮,消瘦,老气横秋,一双死鱼眼,但却是波士顿上层社会的社交名流,据说谈吐脱俗、气质非凡,尽管如此,她还是一位老处女。她是一位在学术领域涉猎极广的奇女子,在政治学、经济学、法学、哲学、管理学都卓有建树,这样的成就,即便是男性也难以企及。她是一位学者,但同时具有一流的执行力,参与非盈利机构的管理,效果显著。她是一位先知,在生前,她的演讲已经得到了众人的侧目,尽管这些人还不能确定她的思想究竟有什么价值,她预言,她的理论要等到近百年后的千禧年才能被人接受,的确如此。在她死后,厄威克这样的大人物不遗余力地为她的学说鼓与呼,大神德鲁克心悦诚服地称她为管理学的先知。从环形心理反应出发、到互动式的权威情景规律、再到相互作用形成职权的理论推演,福莱特的理论在画出了一个漂亮的弧线后形成了一个自洽且近于完美的闭环。福莱特是一位我迄今为止还没有完全读懂的大师,但她已经引起了我的不安,她把太多真理都已经说完。在导演界,也有这样一位彪悍的奇女子,莱妮·瑞芬斯塔尔,她曾经作为希特勒的御用导演拍摄了《德意志的胜利》与《奥林匹克》,这两部电影迄今都是纪录片领域的巅峰之作。瑞芬斯塔尔在纳粹倒台之后遭遇了一系列不公正的待遇,她说“女人是不能犯错的”,甚至在她100岁生日当天,还有人就纳粹大屠杀等问题对她进行指控。但她顽强地活到了101岁。

以上是我最喜欢的九位管理学大师。有我热爱的大师,相应的,就有我厌恶的大师。我最厌恶的伪大师有三个。其一是约翰·科特,这个人是领导与变革领域的大师。他在早年的时候,的确对领导力、领导与管理的差别、变革的步骤作过一些还算有成效的探讨,但他实在配不上显赫的名声,要知道,为什么说迈克尔·波特是获得哈佛大学终身教职最年轻的学者“之一”呢?因为那一年科特也获得了终身教职,而且他俩还同岁。在八十年代后期,科特成功转型为一名商业作家,在学术上再没有长足进展,空留大师之名。和科特最像的导演是吕克·贝松,早年他确实拍过一些严肃的电影,比如《碧海蓝天》,但从《这个杀手不太冷》之后,吕克·贝松就迅速蜕变为一个商人、一台印钞机,再没有惊世才华。我第二个最不喜欢的伪大师是一对儿,迈克尔·哈默&詹姆斯·钱皮,他俩创见了企业再造理论,而且还叫嚣:这个理论的价值丝毫不亚于亚当·斯密的《国富论》,这边话音还没有散尽,那边再造理论就迅速破产。我把他俩类比为导演界的盖·瑞奇,在拍了《两杆老烟枪》、《偷拐抢骗》之后,华丽丽的陨落,江郎才尽。我第三个最不喜欢的伪大师是彼得·圣吉,除了系统性思考,他还有个什么?他只是一个麻省理工大学的兼职讲师而已,也就是票友水平,连个正式的教职都没有,说他是大师?天啊,聪明的,你告诉我,他是怎么混进去的?

PS:来到商学院之后,我每过一段时间,就会把自己的见识推翻一次,到这篇文章为止,算是把一年来大部分的见识都推翻了。有时候会自嘲:当初怎么会问那么愚蠢的问题?怎么会为那么一丁点的小事而心潮澎湃?完全是“小巷思维”,少见多怪。所幸的是,这一年的时间并没有荒废,的确是学到了一些硬梆梆的东西的,但成长的速度还远远不够快。

我用了大概两个月的时间,专研管理学大师思想这个主题,读了超过100万字的资料,作了5、6万字的读书笔记,总算是理出了一些头绪。我越来越相信我导师的观点:当知识积累和思考达到一定程度时,自己的思想就会逐步形成。但是,我攒下的这些知识,还有思考,究竟到哪一天才能派上用场,会不会在很长一段时间内空学了一身屠龙技艺?这还吃不准。歌德曾经说过:“一个人在年轻时积累了许多银币和铜币,年岁愈大,这些钱币的价值也愈高。到了最后,他年轻时的财产在面前块块都变成了纯金。”但愿这句话是对的。但出于现实的考虑,我也要去找一些窝窝头,先填饱肚皮再说。

未来的三个月,将是异常艰苦的三个月,再也无暇他顾,我希望自己能够一个人从容走过。在一段时间内,没有时间更新博客,我也厌倦了自己喋喋不休的表达。很多时候,这种表达是喜气洋洋、兴冲冲、闹哄哄的,幼稚得很。只有热情,而没有水平。只能代表我年轻过。值得庆幸的是,我在年轻的时候下过十足的苦功夫,留下过认真严肃的文字。尽管很累,疲累。我期待着自己的成熟,以及还会有足够的闲情诉诸笔端。谨以这三篇文章感谢所有帮助过我的朋友们,尤其要感谢我的导师杨斌教授,您教会了我太多太多。



闷骚,乃是一种人生境界。一个闷字,沉郁古怪,神秘莫测;一个骚字,风华绝代,风情万种。闷骚,乃是一种不张扬的优美,不淋漓的畅快。

内心极度渴望,而表面又极度克制地诉求,唤作“闷骚”。它可以是一个贬义词,其气息,如同踢过球后久久不换袜子,又仿若在人多的公交车上憋屁。也可以是一个褒义词,其味道,就像是陈年佳酿,窖封启处,浓郁芳醇,经久不散,其实,他妈的都是憋的。

闷骚,如果放到泌尿科大夫手里,基本上可以诊断为尿路梗阻,尿意不爽,十有八九是男性在到达一定年纪之后罹患的一种难言之隐;闷骚一词,倘若用到我导师身上,大体上可以解释为闷“才”,乃是一位学者在走上康庄大道之前的一段曲径通幽。其诊断结果如下:

1.不说人话的说人话,喜欢玩概念。比如究竟是“管理”还是“理管”,其实说白了,就是先有“人治”,还是先有“法制”的问题。还有,玄乎其玄的“合理的不合理性”vs.“不合理的合理性”。介个道理真是太森奥了!往大了说,中国民营企业的发展总是伴随着原罪的责问,之所以现在判“原罪”无罪,主要是因为这些企业实践是对一种“合理的不合理性”规章制度的冲破,而采用了一种“不合理的合理性”的实际操作。

2.读书不规矩。不读大书读小书,没有一丁点儿尊重大师经典的传统美德。一个搞战略的,不喜欢谈波特的五力链钻石;一个玩制度经济学的,专门批判威廉姆森的学说,还说“批判的就是威廉姆森”;一个琢磨资源内生论的,不怎么喜欢杰恩·巴尼的东西,尽管这位大哥们儿已经来南开两次了;一个专研学习理论的,却认为彼得·圣吉的《第五项修炼》太糟糕,太糟糕,实在太糟糕了……相反,他喜欢的都是这路货色:伊丹敬之、奥村宏、彭罗斯、藤本隆宏、野中郁次郎、博伊索特……没听过?不奇怪!有些人的作品,你到卓越、当当上根本查不到,早就绝版多年了!这些人都很闷骚的,而且有才。

3.迷恋一种角度。这个角度说不清又说不清,抓得着又抓不着,名曰:中观。啥叫中观呢?我这么跟你说吧,假如说,管理学研究的是企业维度的微观操作,经济学研究的是外部环境的宏观景气,如果你够分裂,一边儿爱搞搞管理学,一边儿还爱搞搞经济学,那就是中观了!或者你这样,就像我导师最喜欢的那种写作风格,你明明是写企业成长的历史,但是就不给你写案例,光跟你谈逻辑,但是又让你觉得每句话的背后都有很多故事。这就叫中观哩!是理论,但又时时有实践;是实践,但又处处谈理论。

4.闷声搞学问。又不发文章,又不搞课题。整天一副一本正经,苦大仇深;而又神色悠然,优哉游哉的样子。看看书,看看报,看看网页,抽根烟,琢磨琢磨,顺道摆弄点课题,开个会,应付点差事。你就没见过,一个大学教授,博士生导师,院系副主任,能天天老老实实的坐在办公室里看书备课,按时到食堂打饭,早来晚走,一年如一日,规矩得像个高三学生,活生生地把牢底坐穿!事实上我知道,他所期待的,就是那个把你震得一哆嗦的时刻,不深刻,毋宁死;而且,他讲课向来低声细语,事实上我知道,他所迷恋的,就是在三尺讲台之上,温柔地将你谋杀,温柔一刀。

后来我知道得更多了。这个闷骚男不是生就如此的。他曾经有过意气风发的大学时代,是南开演讲团的明星人物,拿过几次奖;也曾有过浪漫多情的青春岁月,为了自己心爱的女孩追到日本,后来结了婚生了子。我们在聚餐的时候,还当着师母的面故意八卦这个问题,我导师望了一眼自己的爱人,低着头,故作羞涩的说:不去不行啊……一如既往的闷骚!

随着生活体会的加深。我逐渐理解了我导师的闷骚。我估计,这个男人必定是经历了一些成功,然后把一些事情看穿了;经历了一些失败,然后把一些事情看淡了;经历了一些变故,然后把一些事情看开了。但在这一切之后,他还保有一些骨子里的幽默、深刻、独立与矜持。他的血脉还是精英主义式的,享受思考的乐趣,崇尚思想的自由,追求人格的高尚。但是表达的方式却是平静、安全而又节制的。

所谓闷骚,乃是一种低调的华丽,内敛的锋芒。

PS:作为一名闷骚师傅的闷骚弟子,我常常抱着这样不切实际的幻想:我什么时候才能超过这个男人?但在我每每感到希望的时候,他又呼呼拉拉、潇潇洒洒的跑到前面去了。我想,如果我每天都比他用功一点,就能缩小一点差距,但遗憾的是,他也很勤奋。我自恋地认为我比他更有天赋,所以会跑得更快,但有的时候也会因此沮丧,他真的很聪明,反应很快。唯一服气的是,他长得比我帅一点。尽管他不上相。



我的导师杨斌教授是一位老派的知识分子,低调而又勤谨。在我的眼中,他是南开大学商学院最有才华的教授,思维之深刻、独到,很少有人能够企及。更难能可贵的是,他凡事不事张扬,从不哗众取宠。在很大程度上,他是一位古板的教授,最大的志趣在于教书育人,且嗜书如命,把阅读、思考当成一种生活方式。尽管在学术上常有惊人之语,但为人却总是谦和有礼,在生活中也时有幽默之语。

在去年的这个时候,我和杨斌老师第一次聊天。当时我开门见山,直接列出了我为什么选他作导师的三大理由。他悠悠然地抽完了一根中华,然后给我开出了一张书单,让我回去好好读读。一年后我深信,这是我跨入商学院之后作出的最正确的一次选择。

在此之后的半年,我时常到他的办公室聊天。后来连杨老师也形成了惯性。见我去了,直接从旁边抽出一把椅子说:“又困惑了?坐下聊聊吧!”现在回想起来,每次聊天都让我受益匪浅,这些谈话的价值甚至超过了我在课上的所学。

我一直都不认为自己是一个很听话的好学生。赶巧的是,一个叛逆的学生遇见了一个很有批判思想的老师——如果一个41岁男人的电脑桌面还放着切·格瓦拉的话,那你就知道他的骨头有多硬了!——但不凑巧的是:这个学生的想法也太多,热衷于思考,习惯于质疑。

我曾经怀疑过杨老师开出的书单,这张书单上有畅销书,有学术专著,有人物传记,有媒体报导,甚至还有企业小说,唯独没有一本正儿八经的教科书。有些作者如雷灌耳,有些却也闻所未闻。我不禁怀疑:这张书单真的有用吗?它的权威性究竟有多大?

对于这些问题,杨老师曾经跟我说:学习商科是学习一组逻辑;你千万不要读教科书,真正的思想精华只能从其他的书籍中汲取,哪怕你最后没有形成自己的思维框架,那也比盲目盗用其他人的要强得多。遗憾的是,他的这些谆谆教导,我用了一年时间才最终感悟。或许,我也应该学着许三多的样子说:杨老师,我是不是可笨呢?

爱因斯坦有句名言:把学到的东西忘掉,剩下的就是教育。我现在想,即便我把所有的理论、大师统统忘掉,也还会清楚地记得杨老师的思维体系。我把它概括为三个层次。第一个层次是:真的吗?为什么吗?这是一种批判式思维的思维习惯,其直接延伸为悖论式思考。第二个层次是:5W1H,甚至在此之后再问一遍5W1H,可以说,任何难题都架不住这种全方位、多角度的连续拷问。第一个层次与第二个层次放到一起,最容易出现的思维越界是比较式思考。而第三个层次是:整体性思考、本质性思考、动态性思考。这三个维度完美的整合了宏观、中观、微观,以及空间结构与时间结构,是一组放之四海皆准的思维工具。

但是其中的内在逻辑必须要靠自己去感悟,去一层一层地打通,内化为自己的知识体系。有一天,我终于读懂了杨老师书单中的内在逻辑,那一刻,我感觉自己就像是《黑客帝国》中 Neo 终于看清了 Matrix 的代码本质,我发现这张书单上的所有书籍都可以归为三个层面:战略结构层面的经营思路,资源秉赋层面的内在差异,以及动态发展层面的不均衡动力。在我的观念里,这打通了一家公司得以维系、进化的所有内在逻辑。

直到前段时间,我终于搞清楚了杨老师蔚为推崇的伊丹敬之、彭罗斯,甚至是特纳、加护野忠男,都是不折不扣的大师量级的学者。他们的学说就像是埋藏在海边沙滩中的珍珠,很多人看到了礁石,捡到了鹅卵石,但只有细心地刨开表面的这层土,才能拾到真正的珍珠。在某种程度上,吾师杨斌和这些安心治学的学者是一类人。

PS:天羽就要离开了南开了。今天晚上,我们邂逅了一只很瘦、很邋遢的流浪狗,喂了它半根火腿肠,追了它好半天,后天发现它很可能是一个漂亮女人的家宠,这个女人真是既美丽又邪恶。我们在绿天寿司度过了一个晚上,谈了些乱七八糟的。在五宿门前告别,彼此挥了很多次手。送走了天羽,我即将搬回本部,开始我的研二生活,但我总觉得,我的黄金时代已经结束了。那些朋友,已经远走。这个空空的园子里,没有几个人再唤我“麦田”。



许多作者喜欢在书的扉页上写上“谨把此书献给某某”之类的温情话语。在我读过的书中,我最欣赏明茨伯格所写的《战略历程》的赠言:谨以此书献给那些喜欢开阔的原野而不是樊笼的人。我想,任何一个热衷于研究管理思想史的读者,都可以从这句话中深深地感受到共鸣。

我认为在管理思想史这个范畴之内,有三类作品,一类是侧重于历史的,着墨于时代背景与管理大师;一类是侧重于学派归类与理论爬梳的,其中名气最大的当推哈罗德·孔茨的大作;还有一类是手册式的,谈的很少,但是面面俱到,可以当字典来用,有的以管理学家来划分,有的以学派为体例,有的则侧重于理论。

在第一类作品中,我认为最好读的是斯图尔特·克雷纳的《管理百年》,这本书以时代为纲,每十年为一个章节,每个章节侧重于在这个十年中管理学发展的一个主题,比如六十年代的营销管理、七十年代的战略思想。作者克雷纳是财经记者出身,和所有的传媒人一样,他喜欢谈时代、谈巨人、谈趣事,整本书写得轻松流畅,又不乏思想与智慧。我第一遍读这本书的时候,真是爱不释手,但现在又认为它不够深刻,多少有点浅尝辄止的意思。更适合于管理学入门读者,以及理论功底不很扎实的经理人。

在这类作品中,我认为最牛逼的当推丹尼尔·雷恩的《管理思想的演变》,这本书写得很扎实,作者功力深厚,从早期的管理学思想启蒙,一直写到八九十年代,时代、理论、传记融于一炉,写得丝毫不乱,语气从容,难能可贵的是加入了大量自己的理解,文笔又极佳。要想把这本书吃透,是件挺不容易的事情,需要做大量的功课。

在第二类作品中,明茨伯格的《战略历程》是本不可多得的好书。我以前一直以为明茨伯格是个很刺儿头的老家伙。其实不是,他就是一个很有自己想法的管理学家,眼光犀利,思想独立,而且很聪明,行文风趣幽默。《战略历程》是本很有深度,但又写得很透彻的作品,与其说是综述,不如说是明茨伯格对于各个学派的重新划分与再次批判。

很遗憾,我迄今还没有完整地读过孔茨的《管理学精要》,倒是读过香港中文大学刘忠明等三位教授合著的《管理學精要》,从任兵老师那里借到的,目前大陆还没有简体字版本。这本书写得非常浓缩,短短200页,把各个学派,各种思想说了个明白晓畅,我很欣赏作者行文的简洁优雅,希望这本好书尽快在大陆出版发行。

我不太喜欢第三类作品,大多数这类书籍流于空洞,编的成分远远大于写。只是资料的罗列,而缺少内在的思想。比如,国内学者方振邦主编的《管理思想百年脉络》,巨烂无比,多处硬伤。我就纳闷了:勒温40年代就已经去世了,他的思想怎么还能归类到50年代?前段时间系主任崔勋教授借我一本《管理大师手册》,是英国人马尔科姆·沃纳写的,简单的翻了翻,体例还算严谨,资料整理得比较清楚,是本还可以略读的好书。

在管理思想史这个题材之下,还有一类作品呈现于在各个媒体之上。查尔斯·汉迪就为BBC写过讲稿,这13篇文章后来编纂成册,收录在《大师论大师》中。但坦诚的说,这本书写得过于简单,只是汉迪的文风一如既往的优雅淡定。相似的还有《金融时报》,也做过几乎同等水平的介绍。在国内,《21世纪经济报道》开设过《大师名册》的专栏,撰文者徐志跃是一位对管理学大师很有兴趣的出版人,现供职于三联。《管理学家》的封面文章始终关注于大师思想,这个栏目的主持人刘文瑞教授,是一位对管理文化、管理历史很专注的学者,他所主持的这个栏目,水平之高,令人叹为观止,远远超过同类的报道,甚至超过大多数的专著。正应了大前研一的观点:专注成就专业。

PS:梳理管理学思想史是一件很累的事情,而且,稍有不慎就会流于空泛。我这段时间一直在想:读管理思想史有什么好处?可能的益处有两个:其一是,有利于思维的开阔;其二是,有利于问题意识的产生。读思想史读得多了,总喜欢用一种理论去解释另一种现象,有时候也难免出现误用。如何才能做到既界限分明,又纵横开阔,实在非一日之功。这也是学术突破最难的地方,是一道难以逾越的大坎儿。


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