郭广昌无疑是西谚中所说的"房间里最精明的人",低调、冷静、理智,富于远见。

在中国民营企业,乃至中国商界,郭广昌与他所领衔的复星国际都更像是一个异数,一个多元化坚定不移的推行者,其直接、间接控股与参股的公司多达100余家,主要涉足医药、地产、钢铁、零售、矿业、金融六大领域。这个看似瘦弱的浙江商人更像是一个帝国的缔造者,一个实践中的梦想家,出手准狠,而又心怀理想。他试图打造中国自己的GE、三菱、和记黄埔;而在失败的另一面,则是名噪一时的安然、德隆。

郭广昌很反感外界将德隆与复星相提并论,他认为这是两家"完全不同的公司",而事实上,也没有比它们更像的公司了。04年之后,面对众多质疑,复星拿出两份有份量的报告,"国研报告"与"安永报告",试图证明自己的身家清白,而在这之后的几年,郭广昌始终坚持用财务透明化与利润增长性回应外界的质疑。他自信满满的表示:将多元化进行彻底。

他的确有自信的资本,从92年10万元起家,仅用了10个月时间,创业团队就赚得第一桶金--100万元;94年,创立复星集团,主攻地产与医药,先后赚到了第一个1000万与1个亿。10年之后,"安永报告"中披露,复星集团的资产已达到331.3亿元。而到了07年,复星国际仅仅是营业收入已逾319亿元,净利润超过33亿。08年上半年,复星国际实现营业收入207.8亿元,净利润19.2亿元,分别同比增长45.7%和132.4%。

而在这些不可思议的投资扩张背后,是郭广昌过人的精明。尽管我对金融控股公司总是抱以谨慎的乐观,它们的投资眼光或许很准,但很少在一个行业做精做透;换句话说,他们对企业管理能力提升的贡献十分有限;但另一方面,我又乐意看到这种精明。

郭广昌们最精明的一点就是相信中国的崛起。投资的最高境界就是投资趋势,然后水涨船高。我们在近些年房市、股市的投资暴富者的身上一再看到了这一点。郭广昌实际上是借了两个势进行投资,一个大势是中国经济整体的高速发展,一个小势是部分行业的先富起来。大势与小势结合,复星形成了一套选择行业的"中国动力"理论:其一,巨大人口带来的巨大的个人消费市场;其二,跟个人投资需求有关的投资品市场;其三,城市化;其四,全球产业的转移给中国制造带来的机会。

为了最快地获得最高的投资回报,复星采取的办法就是低谷买入,反周期运作;而如果说郭广昌们与单纯的投资者有什么不同的话,主要有两点:其一是他的团队进行了部分管理能力的输出;其二是,他低买了,但是暂时还没有高卖,而是把这些企业都划归到复星国际的旗下,然后形成了一个巨大的金融控股公司。

金融控股公司的一个好处就是能够形成产业与资本的联动,产业带来利润,然后进行投资,买入更多的好企业,这些企业的快速发展又使得资金迅速回笼,从而保证了再一轮的投资能力--但这种能力仅仅是资金层面的--金融控股公司的不利之处也在于,低买而没有高卖,所以当这个雪球越滚越大之后,雪还是有的,但是推雪球的人却会心有余而力不足,即存在一个管理能力的极限。而郭广昌本人也很清楚这一点,他说自己每天都在思考"是否已到自己的极限","当有一天我的身体、身心以及经验各方面都不能再继续容纳,没有办法再领导这个企业继续往前走的时候,就是我该退休的时候了。"

单从打造金融控股公司,继而形成产业、资本联动这个角度来看,复星与曾经的民企大鳄德隆,其实非常类似。但是不同之处在于,唐万新是有做产业整合的野心的,比如,湘火炬与合金投资在产业上有上下游的关系。换句话说,即便都是多元化经营,德隆做的是相关多元化,试图盘活一条产业链,从点到面到体;而这一点在复星看来并不明显。但从另一方面,不谈整合,反倒更方便投资获利,多点开花,正像是复星国际今日的情景。

德隆的遗憾之处在于,它所投资的对象大多是国企重工业,这个产业本身就很烧钱,资金回笼速度又慢,更何况激活国有企业的落后体制还需要时间。结果,德隆从产业上拿不回钱,就要从股市上圈钱,所以就不停的抛出利好消息,虚高股价;然而唐万新的野心却刹不住车,最后这个泡沫就越吹越大。郭广昌否认德隆与复星的相似性时就谈到,"德隆都是短融长投,我们是有自己的现金流做支撑的!"而事实上,复星的成功是战略投资上的成功,它所选择的地产、医药的毛利率很高,钢铁在近些年的成长性又非常看好,而零售,背靠着上海这座"风水宝地",豫园商城多年坐稳全国单体零售企业收入第一的宝座。

一方面,复星似乎有着很强的资本逐利性,04年,复星出售了金龙客车以及兴业银行的股份,二当家梁信军表示:"亏本的买卖不是复星的追求。"而另一方面,郭广昌又底气十足的驳斥外界的这种偏见:"一些人讲来讲去就看出我们很懂财技,很懂资本市场,其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业,含辛茹苦地去创造利润,含辛茹苦地一步步提升我们的管理,资本市场会认可你吗?不可能的。"他把复星的成功归因于围绕企业家团队的三大价值链正循环:持续发现投资机会,持续优化管理,持续对接优质资本。

郭广昌对外始终强调其创业团队在选项目与选人才方面的判断力,仅仅这一点也是令人欣慰的,它代表着一种知识资本的胜利。



时间总是嘲笑我们的判断力。就在去年,联想刚刚跨进了世界500强,名次是499名,在它前面还有25家中国企业,但联想的进入却让人抱以会心一笑,意义非凡。还是在2008年,联想作为奥运TOP赞助商,lenovo标志出现在中国的大街小巷,为妇孺所皆知,风光无限,一时无两。

但在去年年底,我在《中国经营报》上看到的消息是:联想利润下滑78%,成为并购IBM个人电脑业务以来最差的一份财报,杨元庆对二季度财报表示“失望”;1月初,联想集团董事会告知股东及潜在投资者,第三季度可能面对重大亏损,继而股票狂泻;2月5日,三季度亏损9700万美元的公告证实了这一点;联想集团高层巨变,柳传志回到了4年前让出的董事长职位,杨元庆取代美国人阿梅里奥重新做回CEO,后者改任公司顾问,将在9月后离职。

联想的问题出在哪了?事实上,金融海啸到来,PC业的确面临萧条季,但是与惠普、戴尔、宏碁比较起来,联想的麻烦事似乎多了不少。柳传志管理名言中最精辟的一句或许是“建班子、定战略、带队伍”,但从现在看来,杨元庆领衔下的联想,第三点还没有机会实现,因为前两点远远没有做好。

首先是人与文化的问题。柳传志此前有两点用人绝活值得称道,其一是因人设事,其二是“入模子”。看他调教高管团队很有意思,让杨元庆、郭为各自主政,“是驴是马迁出来遛遛”,一个人接手“联想集团”搞PC,一个人去做“神州数码”;而另一方面,对于赵令欢这样的空降奇才,柳传志一方面放手让他去做投资,“弘毅”搞出了名堂,一方面又让他入联想的模子,从观念到做派都要联想化。我还记得去年在央视《对话》节目中看到过杨元庆,说话从口气到腔调都像极了柳传志,不由得暗暗钦佩。

但问题恰恰出在这里。随着联想收购IBM,这家中国企业摇身一变成了世界级的PC巨头。从05年年底开始,6名戴尔高管先后跳槽加入联想,俨然形成了一个戴尔帮,阿梅里奥只是第一个,也被传是后来跳槽的点火人;而与此同时,联想的老人却是频繁换岗。

或许从这些高管变动中,我们可以很清楚地看到一家中国企业力图国际化的努力。你甚至可以从一些很小的细节中感受得到,比如联想集团的网页,你第一次打开的是英文主页,而且它并不询问你选择中文还是English,而是要你:Select a Country/Region。联想集团全球布局的战略野心,似乎再明显不过了。

但是在并购之后,当战略遭遇文化,往往是文化笑到了最后。杨元庆或许比任何人都更清楚目前的联想有很大一部分人是没有“入模子”的,尤其在高管。他于去年提出了“微笑计划”,“无论你在公司碰到同事、保洁员或者路上碰到客户,你都要微笑”,试图以这样的方式进行文化整合。他说“要在冬天里营造一个温暖的文化”——这不禁让人联想起这位少帅在01年上任的第一天,就在胸前别了一个小牌子:“请叫我元庆”——这样的方式的确温情脉脉,但也让人嗅到了一种乏力与潜在着的危机。

其次就是品牌的问题了。我在去年买了一台笔记本电脑 ThinkPad SL400,但是如果你问我:你的电脑是什么牌子的?我更愿意回答的是“IBM商务机”,而不是联想。有时候我甚至会纳闷自己是不是缺少了一种爱国情绪,但事实的确如此:在并购将近4年之后,联想除了 ThinkPad,几乎没有拿得出手的硬通货,不管是 Idea 系列,还是 3000 系列,都差了那么点儿意思。杨元庆甚至有一次还想在 ThinkPad 上动刀子,改一改黑盒子的老款,推出了银灰色的 ThinkPad Z60,但 ThinkPad 的拥趸们显然很不买账,Z60 很快就退出了市场。而除了电脑,联想似乎又再没有什么了。

值得反思的是,联想乃至更多的中国企业还没有学会怎样去打造一个品牌,经营一个品牌,赋予它足够的品牌内涵,然后经过长时间的积累与沉淀,赢得消费者矢志不渝的追捧。

而在品牌背后,是联想PC业务的战略不清与举棋不定,杨元庆当初力主收购了IBM个人电脑业务,而现在看上去,更像是一个年轻小伙好面子,一高兴就娶了个中看不中用的小媳妇儿。现在可倒好,大势变了,PC成消费品了,想走低端,降不下身段儿,一降就是自毁门面;而挂着看又不是办法,毕竟产品得创造利润啊。

联想现在面临的麻烦或许更值得我们深思,在财务利润增长的背后,一家企业安身立命的根本究竟是什么?联想的确进入了500强,但它也在高歌猛进的创富路上迷失了自己,更多的人搞不懂联想了,它的产品在哪?它的文化在哪?它的人又剩下了多少?

而这所有,都留给了那个被誉为教父的企业家,看上去,只有他拥有力排众议的声望与力挽狂澜的智慧。杨元庆更适合做回CEO的位置,他更像是个将才,缺乏“能审时度势,能一眼看到底”的本事,他甚至都没有在早些时候预见到金融海啸的影响,而这已经是他第二次遭遇景气危机了。老柳的这次复出,又让联想的接班人人选,变得更加扑朔迷离。



马云为人津津乐道的一段狂言是“打着望远镜也找不到对手”,他现在也坦陈的确说过这句话,而且也这样认为,但是后半段话是,“我看到的都是我学习的榜样,这家公司不错,我得好好学学,咦,这个也不错……”

在中国,恐怕还没有哪一个企业家能比马云更火。他的每次出场发言总能引得满堂喝彩,掌声与笑声不断。上海市市委书记俞正声说,“上海为什么出不了马云?”“为失去这样一个由小企业发展而成的巨型企业感到相当遗憾”,引起党内热议,广东省省委书记汪洋甚至专门组团到阿里巴巴参观,“我特地来看看,马云到底是怎样的一个人”,看完了说,“马云,浙江的一个宝。”在媒体的聚光灯的一再放大下,马云近似被神化了。而另一个像神一样的企业家比尔·盖茨在博鳌论坛中也给予他高度评价,说他是“亚洲的盖茨”。

他似乎又变成了一个不能输的人。但至少从现在看来,他犯大错误的机会并不大。他比任何时候都显得机警与好学。马云最可贵的地方可能就在于这一点。他也不是完人,收购雅虎中国可以说就是下了一步臭棋,但是他从中学到了东西,“这样的并购经验可以保证我们以后再碰到公司并购,少犯错误”,马云还说,“我努力不犯致命的错误,但我并不能保证。我唯一能保证的是,每一次错误之后,能够迅速改正。”

好一个“每一次错误之后能够迅速改正”!

马云在08年抛出的“过冬论”被一再证实之后,他再次被人誉为天才。实际上,他在0102年的冬天过得实在很冷。他眼见着新浪、搜狐、网易因为赶在互联网的冬天之前上市,而“手有余粮,心里不慌”,而王峻涛的8848就差了一天没赶上上市,现在已经近乎销声匿迹了。在07年,嗅觉极好的马云学会了这一招,香港上市让他拿到了近20亿美元的现金。所以,他在08年才会那么从容镇定,“深挖洞,广积粮,不称王”。

马云是那种“天才”与“苦才”集于一身的人,天赋异禀,同时勤奋过人。你甚至都难以想象他的领悟能力怎么会那么强?而且,他总能从各种地方,利用各种资源学习。他01年举办“西湖论剑”,邀请各路大侠切磋武艺,还包括教主金庸。但唯独他从武侠中悟得了真经:这三年时间的低迷,互联网的低迷,刚好给了我们去组建阵法的最好的时间。所以我们非常感谢这个低迷的时间,让我们去做本来应该去做,但是绝对没有做好的事情。

他总是向最好的人学习,他说自己“有幸认识人类最顶尖的四五个人,感受他们,学习他们”,但他同时又很清醒,“和稻盛,我必须要和他在经营理念、哲学层面、人的层面、道的层面上交流。理的层面必须要和杰克·韦尔奇谈。机会层面要和比尔·盖茨谈。要学习生态系统的层面,要和沃尔玛谈。你希望获得长期发展的思想,去看巴菲特……”于是我们看到了,在匪夷所思的08年,马云又去修炼内功了,他去日本向稻盛和夫请教“人的问题”,后者是日本经营四圣中唯一存世的一位。马云说:“只有你到了这一阶段,人文的关怀,终极的思考一定要跟得上,不然底蕴不够了。”在国内,他做了比“西湖论剑”更远一步的事情,组建了“江南会”,这个会馆有点像“泰山会”,人数极少,但是高手云集。

这位浙商比任何人都懂得向别人学习,这让我纳闷,这是不是那片商会云集的土壤孕育出来的共同基因?但他似乎又总能比别人棋高一着。我们看到,06年马云再出妙棋,把百安居的中国区总裁卫哲,长江商学院的三驾马车之一曾鸣,招致麾下。万科王石在听说马云从传统行业挖来CEO卫哲之后,震动非常大,或许是因为他只想到了向索尼学习,没想到马云直接开始抓人了,于是有了07年的“007计划”。而像曾鸣这样的著名教授则从另一方面为阿里巴巴提供了前瞻力,曾鸣这样阐述自己的价值:“阿里巴巴做的全都是创新的东西,创新意味着过去的经验没法用。这个时候理论是具有价值的,理论是对过去经验的一个升华,然后你把过去的经验做一个体系,再想法设法用这个框架预测未来”。

如果说马云有什么核心竞争力的话。我觉得一个是他的经验,这多半来自于苦难;另一个就是他的团队,这是他的智囊。马云在《赢在中国》,或是类似的场合慷慨布道,但实际上,那些真切的创痛感,别人无从分享;而真正令他自豪的是他在阿里巴巴创建的文化,他调教高管团队的高段。他神乎其神的地方在于,总能把每个雄心勃勃的创业伙伴都变成并非不可替代的经理人,并且使他们为一个理想经冬立夏而不言悔。他说,“公司内每个职务都有三到五个人可以顶替上去”,“公司不能被个人绑架”。

他总是出人意料,令人防不胜防。他创建了“干部轮休制度”,把软银的孙正义吓了一大跳,赶紧打电话过来说“这是我想了16年都没敢做的事情”;他将“以自己满意或者不满意”作为总裁考核的标准,旗下的5位总裁听到之后差点“跳到天花板上了”;他还向共产党取经,成立了互联网界独一无二的“组织部”,着眼于干部制度的建立、干部的成长和企业文化的发展与传承——这已经不是他第一次向共产党学习了,此前还进行过“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”;他最近一次的神来之笔是把李琪、孙彤宇这些18人团队成员支到国外去学习,面对媒体“杯酒释兵权”的谬论,他总算有一些生气了,“我比他们看得更透,他妈的出去享受人生,理解生命、生活,再回来。”

实际上,他的脾气并不太好,或者说,曾经很不好,现在强了一点儿。这让我觉得这位好学生更加真实。他特别像刘香成的那则比喻,“就像水上的鸳鸯,浮在水面,看上去优雅而从容,但是水下的双脚却在不停地滑动。”这样的好学生理应受到众人的尊敬。



我很难完全客观地看待达娃之争,尽管仅从投资者关系来说,宗庆后并不占理。但我更愿意把它看成不健全的市场经济体制诞下的一个畸形儿。如果说宗庆后有错,一部分责任肯定在他,但也有相当一部分不可推卸的责任在于时代。因为同样的产权问题也困扰过储时健、潘宁、李经纬、倪润峰等等,他们都是一时无两的能人,但时代并不为过错买单。

所以,我把宗庆后在达娃之争过程中的一系列煽动民族情绪的做法,看成一个企业创始人对企业最终控制权狗急跳墙式的坚持。不道德,姿势也不好看,但是可以理解。因为,当我在NHK相关报导中看到宗庆后当年骑着三轮车到小学校门口卖水的镜头时,我真的感动。

并不是每个民营企业家都有着朱新礼那样的达观,他们中的很多人恐怕更接近于宗庆后,他们做不到把企业当儿子养当猪卖,他们情愿把企业当老婆养,不容任何人插一足。

而且这样的养法实在也没有错。我相信每一个中国人对民族品牌或多或少地还是有一些偏爱的。至少我是。当我知道哈啤是外资100%控股的时候,我更愿意要一瓶雪花,或者是青岛,尽管后两者也好不到哪儿去。我始终记得郎咸平的那则比喻:产业资本与金融资本是翱翔在中国天空上的两只秃鹰,他们是吃尸体的。所以当我得知是达能搞垮了乐百氏的时候,我更能理解宗庆后对达能的蔑视了:“什么全球500强,你就是屁!”

我始终把金融看成一种工具,用好了很好用,但是作为一种工具,它只能充当一种辅助的手段,去为企业成长这个大目的服务。它只能在这个地位了。尤其是08年爆发全球经济危机之后,去看看美国、英国这些虚拟经济强国的惨样儿,我们就更应该庆幸有一个实体经济兜底是多么的踏实了。中国有句老话叫做:没有金刚钻,不揽瓷器活。想想很对。

所以,我只支持以管理为目的的控股,反对以投机为目的的投资,对产业整合持保留意见。我知道很多人相信规模经济,但我总是很保守,我认为一个15岁的男孩或许有机会生很多孩子,但很难当好一个爹。经营企业归根到底还是看组织能力。我固执地认为,中国当前最需要的是创业家与职业经理人,而不是金融投资家。管理能力不管是落实到人还是企业,都需要足够的时间养成,而当手段过度目的化之后,我总觉得这件事很危险。

当我们把眼光从纷乱复杂的法律纠纷中抽离出来的时候。我们需要承认宗庆后的才能。他所领导的娃哈哈曾经连续10年占据中国饮料市场的头把交椅,市场份额平均在15%左右,2005年5月最高时达到22%,直到2007年康师傅才超越娃哈哈晋级中国水王。

宗庆后的过人之处在于创造式的采用了“联销体”营销模式:经销商先打预付款给生产商,然后在一个圈定的区域市场内精耕细作,双方藉此形成一个长期而稳定的经销关系。娃哈哈凭借这招独门绝技在全国建立起细密、紧实的营销渠道,尤其是在二、三线城市。

但这些错综复杂的关系看似牢固,实际上却很脆弱,价格稍一波动,对它们的打击就是毁灭性的。这些关系的两端不是契约,甚至也不是诚信,而是简单的利益关系。因此,维系“联销体”的关键就是始终保有热销的产品,以便能使这个链条上的各级经销商都有足够的利益分享。这些脆弱的关系最后以高度集权的方式集合在一个人的手中,那就是宗庆后,因为只有他拥有妥善处理这些关系的全部智慧与过人勤奋。

娃哈哈在全国设有46个办事处,是的,仅仅是办事处,不是分公司,不是事业部制,这对于一个覆盖全国市场的水业巨头来说,多少有些不可思议。

但它始终生存。这就不得不令人钦佩宗庆后掌控全局的能力了,况且,按照德鲁克的说法,企业的经营目的在于创造顾客,一靠创新,二靠市场营销。稍一细想就会发现,娃哈哈正是这两点的践行者。而按照华南理工大学教授陈春花的说法,营销的本质是通过组织形态对经销商实行的有效管理。宗庆后的“联销体”模式对此的诠释又是何其生动!

或许我们更应该关心一家公司的死活,而不是一场纠纷,甚至一个企业家的人品。尤其这件事很复杂,这个人像个谜。好在,娃哈哈暂时赢了,它的水还是纯净的。



他看起来依旧像个朴实的老农,一笑起来像极了罗中立的《父亲》,满脸沟壑;但却有着诡异而又非凡的人生。

他21岁农村插队;29岁考入浙江农业大学;36岁到斯坦福读硕士;91年在硅谷创办 Future Labs;96年创办 WebEx(网讯)——那时候,功用非常相似的微软的 Netmeetings 正夺人耳目;2000年,网讯在纳斯达克上市,市值16亿美元;而在2002年,微软废止了Netmeetings,在稍后的一次会面中,比尔•盖茨对朱敏说:“敏,我打不过你。”

到这里,朱敏的故事还没有完,或者说,他的另一种传奇可能才刚刚开始。2005年,朱敏创办了赛伯乐中国投资;2007年,思科以32亿美元收购了网讯。这个价格高得令人咋舌。因为在几乎相同的时间点,联想收购IBM个人电脑业务只用了17.5亿美元,Google收购Youtube的公报价是16亿美元。

回到中国的朱敏说,他认为邓小平非常伟大,是他的留学政策送我们出国,尽管我们中的大多数都不会回来,也很可能不会有太大的作用。他说,“这就像下围棋,中国这盘围棋在这个角上陷入困境,改革是要把这个角做活;开放,是把子布到别的地方去。我想,我是这么多子里面一个活子,我自己把它弄死掉就太可惜了。从个人角度来讲不可惜,但在邓的战略中如果我不回国,在美国等着退休其实就是一枚死棋。”

朱敏现在是国内最优秀的天使投资人之一,他看得懂趋势,善于商业模式的创新,有创业经验与国际视野,甚至有很好的理论抽象能力。现在,他更像是一位慷慨的教师。

朱敏的人生代表了一种可能。强大的学习能力与不灭的理想主义激情在他身上奇妙的结合为一体。他已经60多岁了,他说,武林高手到最后宁可被杀,也不会躲在一边待着。

朱敏本身是一种精神,也就是,我们这个时代最奇缺的企业家精神。

PS:半年前有个朋友打电话问我,你想不想创业。我突然愣住了。我用了半年多的时间才想通:我不是创业的那块儿料子,至少现在不是。我愿意坦陈这一点。我花了两三个小时的时间研究朱敏,此前我研究过唐骏,他们在年轻的时候不是我现在的生活状态。像朱敏,在他插队的时候就玩过商业模式创新,搞修车承包,后来搞对上海的零配件外包,还用舟山的鱼换过甘肃的铜,这听起来很像牟其中的“罐头换飞机”。

朱敏的思路和常人不一样,他在斯坦福读书的时候看到IBM招聘程序员的广告,他就很高兴,因为下面留的广告被撕去的很少,这意味着竞争对手很少,而他这时候也根本不懂编程。还好,这样的故事在他的人生中已经不是第一次了,在之后的日子中也多次重现。

关于朱敏的报导,做得最好的是《环球企业家》的《学徒》,我看完之后热泪盈眶。

朱敏是我心目中的英雄。



我第一次读吴晓波出奇的早,初二那年读的《大智大愚吴先生》,只记得是用第三人称编的小故事,有江湖段子的味道,风趣幽默。今年过年回家的时候又翻倒出来,顿感十年岁月,白驹过隙。那时候读起来尤其有趣的故事,现在却没有了半点快意。

如果不是封面漫画上那副夸张的大眼镜,我甚至都不会把《大败局》的作者与《吴先生》的作者联系在一起。如果算上近两年的《激荡三十年》的话,其间的精神气质,差距更大。

而这种差距却在另一方面见证了一位财经记者的成长。吴晓波现在更像是一位财经作家,是国内最好的企业史作家之一,蓝狮子财经丛书的出版策划人,致力推广商业阅读。

2008年,我在太多的地方看到他的身影。年初的时候出版的《激荡三十年》(下),FT中文网上的专栏,《经济观察报》上的专栏,在《波士堂》中担任嘉宾,在年末“第一财经”推出的《激荡·1978—2008》中作为总撰稿人和多个年份的见证人。这一年,吴晓波因为《激荡三十年》以及改革开放30年的特殊时点,个人声望也达到了顶点。2009年初,他照样拿出了《跌荡一百年》(上),在他的博客中我才知道,《为什么中国人勤劳而不富有》、《他税之乡》也是由蓝狮子策划出版的。

吴晓波在更大的平台上显示出了一位江南才子的游刃有余。不管是写书编书,还是出版策划,他像是一位旗手似的卓然前行,高歌猛进;正像他在《激荡三十年》的序言中所写的那样:对历史的本质我始终迷惑不解,而这似乎也成为他写字的动力。吴晓波组织了一个企业史“写作班子”,在这条路上继续着他的“光荣与梦想”。令人期待的是,他刚刚40岁出头。

但像吴晓波这样的书写者并不孤独。

在8年前,一位叫许知远的年轻人加入了刚刚创刊的《经济观察报》,他第一次见主编何力的时候,就显示出了自己的与众不同,“一进屋就把脚放在了茶几上,好像这是他的办公室”,因为在他的眼里,报纸应当是“自由人的自由联合”,而不是雇佣与被雇佣的关系。他满心理想主义地想跟同事办一张“亚洲地区最有影响力的报纸”。在那一年,他出版了自己的第一本书《那些忧伤的年轻人》,其间那种莫名其妙的忧郁气质,感染过许多同样心怀梦想,但却找不到出口的年轻人。那一年,他成为《经济观察报》的主笔,只有24岁。

吴晓波在许知远后来出版的《新闻业的怀乡病》中作序:

“对于一个以‘致富’为唯一生存准则的时代,丛林法则和达尔文主义的盛行似乎是一种必然。但是,总归要有那么一些人去呵护住最后那点理想的火星,总归要有那么一些人用夸张和尖利的声音去引导精神的方向。我们都是最终达到不了目的地的人——我甚至怀疑以‘天生全球化一代’自诩的许知远们能否真的走到那里。但是,在很多时候,这都并不重要,重要的是,我们像稻草人一样地矗立过,历史的大风总要从这里吹过,我们和它处在同一个方向。

“我相信,总有一代人会实现我们的梦想。”

许知远后来出走《经济观察报》(2005年),还是因为理想。他在博客中透露了离开的原因:这个机构的正义感的彻底丧失。而正是在这一年的8月,许知远出版了《新闻业的怀乡病》。他在书中提及,在离开《经观》之后,他打算办一份像上世纪五六十年代美国《生活》那样的杂志;10月,许知远的单向街书店开张,日后这家书店以及单向街·沙龙成为了北京城一道独特的文化风景线,现在已有4家分店;还是在这一年的12月,许知远创办了《生活》,一本人文气质浓郁的高端杂志。

许知远后来还出版了《我要成为世界的一部分》、《中国纪事》,笔触是一如既往的优雅,基调是今不如昔的忧伤,但在水平与格调上却很难超越,或者说是突破先前的作品,即便是最早的《那些忧伤的年轻人》。人们批评他文风浮华,缺乏逻辑感,心怀天下而又显得“无病呻吟”。但他甚至可能比任何人的批评都更懂得自己文字的优缺点,也就是他一直刻意追求的腔调:神态超然却又充满温情。但遗憾的是,他仍然在重复自己。

但是这种重复却从没有远离他最初的梦想:我希望利用文字来表明一种生活态度,来阐述某种道理,甚至有点粗暴地规定某种道路。更明确地讲,我是一位非文学类作家,是一位喜欢对世界进行广泛发言的知识分子。

坦诚地说,这些年来,许知远只是离这个梦想更近了。他成名很早,现在也只有32岁。

“依靠写作获得荣耀”的年轻人并不只有许知远。《经济观察报》的编辑方军就曾经这样开玩笑似的向吴晓波介绍过这个孩子:“这是小了几岁的许知远。”

他叫李翔。同样看起来腼腆,戴眼镜,留着半长而又散乱的头发。他在09年1月出版了自己的第一本书《商业领袖访谈录》,是他近年来采访商界名流的结集。

也是吴晓波作的序。他在序中提及自己大学毕业之后初次采访大人物鲁冠球时的心情:心绪大乱而不知如何提问。他说自己的这个后遗症甚至留到了今天。“这样的经历不知李翔是否经历过,但从此书中看到的景象是:他已然具备了跟知名者对话的从容与镇定。”

像我在读李翔采访李开复的章节中就被他的机敏与冷静“吓”到了。他问李开复现在有没有压力,来自哪方面?

李开复说,现在压力大一些,主要来自自己,因为总想做最好的自己。他解释说:“当一个人觉得他拼命工作跟随便做结果差不太多,他就没有很大的动力,但是当你觉得如果多努力一点,就可以看到自己的影响和努力的效果,看到自己对公司的帮助,那你就更愿意去做事。”他的这个回答看起来很美。

但我没有想到李翔的问题那么刁:“你指你的上一家公司开始变得更官僚?”

李开复反应很大,“这个是你想要的,炮轰微软官僚?”

李翔问:“那你前面是在讽刺谁?”

李开复回答:“没这个意思,我指的是大公司和小公司的差别,还有总部和子公司的差别。子公司更像是自己的企业,所以我会感觉自己做的事情是有意义的,可以对公司有帮助,那我就很愿意去做。”

但李翔还没有完,又接着追了一个问题:“可现在Google也在变大,而且它变成大公司的速度更快。”问完了再问:“你是怎么做到克服官僚主义的?有没有一个比较好的方法?”

李开复说:“我觉得是,尽量少让决定卡在我这边,然后我希望每一个做经理的都能做到这一点,那就是放权,尽量让每个人有最大的做决定的权力。”李翔再追:“这和你个人有很大的关系。”

读这样的对话,我甚至能感受到当时采访现场隐约暗涌着的火药味儿。因而为这样聪明、镇定的记者而感动。要知道他还是个80后,所以我在读到这些采访录的时候,经常被这种与年龄很不相称的成熟、老到吓到了。

在李翔4、5年前的博客日志中,我读到了这个年轻记者真实的侧面,那时候他刚刚加入《经济观察报》不久,他用窦唯的那首《噢!乖》形容自己的心情,“爸爸,妈妈,你们可曾原谅他,原谅他总是不爱多说话,也不说有什么想法”,他说自己“像小时候来到陌生的环境中一样羞涩。但是我知道自己有多喜欢这份报纸。如果没有亲自经历过,没有人知道一个20岁的年轻人第一次来到北京第一次给自己喜欢媒体打电话要求去实习时候的心情。我从来不跟别人讲自己的过去,因为我老觉得自己能够超越过去,但是我发现对这份报纸的感情始终没有绕过去。何况现在的包括离开的人,他们给了我多少机会和帮助。我只能惭愧自己没有做的更好。”这篇日志叫《温暖的一天》。

他问自己“是否不够勤奋?”担心自己写不出好稿子,在《积极生活》的日志中,他鼓励自己要心态平衡,要有耐心和永不停息好奇心,满怀善意,坚决勇敢,与众不同,不拒绝改变。他说:“我们有这么多要做”。他还援引了同事许知远的话,“想一想我们有多少大场面没见到过,有什么理由沮丧”,“一个人活着就要让别人觉得振奋,不能让人看到你还觉得垂头丧气。”

他也抱怨自己的“知识面如此狭窄”,坦陈心底的慌乱:“我自认为是内心虚弱的人,这种人很容易被同化。所以,当我整天听到一些似乎如雷贯耳的大人物的名字时,心虚难受就更不必说了……世界上的东西,原来是这么多啊……”

在这些文字中,我读到了一个理想者的焦灼、困惑,以及困惑之后的奋然前行。

“我发誓,我一天睡4个小时也不能保证我每天就能写出3000字来。对于抱怨我不够勤奋的人我不知道该不该这样去回答。”

他评价凌志军的新书《中国的新革命》时说,“这真是一本让做记者,志在非虚构写作的人汗颜而绝望的书”,“比起来,记者之辈愚笨如我,真像是吃白饭的。”

而在2009年,这位自称愚笨的记者一下子拿出了两本著作《商业领袖访谈录》以及《共和国记忆60年》。他还不到27岁。

他在《访谈录》后记中谈到“词语和句子都是我最甘甜的酒”,他也谈到了许知远、吴晓波和凌志军;他说,如果没有这三个中文作家,我敢担保我一定不知道自己究竟能做什么。

而在三个月前,我在吴晓波的博客中读到了他谈凌志军的日志:“给凌志军的北京家里打电话,凌夫人赵晓东说,‘凌志军的声音会很弱,他不是故意的,请你见谅,因为他的声音响不起来。’电话这端,我的眼泪差点掉下来。”“赵晓东告诉我,经过一年多的治疗,凌志军的脑瘤奇迹般地消失了,不过他身体还是很虚弱,需要长时间的休养。这是我近段时间听到的最好的消息之一。”

这些写字的年轻人志同道合,因此心心相依。

我突然想起《南方周末》著名评论家鄢烈山的那句话:人人都会有“青年”, 却不一定有“青春”。只有那些富于青春激情的创造者,为推动这个时代的进步而有所建树的人,才会在“时代”的年轮上留下印记,不算枉度了青春。

吴晓波在今天(2月3日)的博客中写到:开始写字。



史玉柱的传奇色彩有多少,人们对他的误读就有多多。史玉柱这个人很神,4000元创业,1年后就是百万富翁,2年后拥有千万身价,3年后资产过亿,当时做社会调查,青年人的偶像第一是比尔·盖茨,第二是史玉柱,那时他还不满30岁。等到97年之后最惨的时候,史玉柱的身价是负2个亿,他说自己是中国“首穷”,后来据他回忆,2个月解决了生存问题,2年赚够了还珠海的钱,从2000年开始还钱,3年还清。后来的事情,我们都知道了。

我有个观点,看一个企业家要客观,这种客观性体现在两个方面,一是把他还原成普通人来看,二是把他的成功放在社会大背景下来看。就拿史玉柱来说,他的失败是始于多元化经营,巨人集团甚至卖过衬衣、领带,史玉柱后来很后悔。但是事前能不能避免?我觉得很难。一个企业家的路径就像一个男人的情史,如果一个男人在年轻的时候没有几段回忆,多半是不能,而非不愿。除非初恋就遇上了至爱,而且这个女人还有值得他追求一生的魅力。这样的企业家也有,比如比尔·盖茨。但是史玉柱没有这样幸运。我也很难理解,当一个年轻人只用了3年时间就拥有了上亿资产,他怎么会不狂妄呢?

史玉柱最出轨的一次是在珠海盖了巨人大厦。当时泰山会的前辈劝他别冲动,包括柳传志与段永基,他压根听不进去。我有次看《对话》节目,有一个观众站起来就说,一个搞IT和保健品的去盖楼,那就一定要垮;稍有点常识的人就知道一个楼怎么能盖到70层?我觉得这个观众不是一般的没常识。

巨人大厦这段历史在吴晓波的《大败局》中并没有详细披露,这位财经作家仅仅是说了由于资金链断裂的原因。但是如果我们仔细探究的话,便会发现其中宿命般的悲剧色彩。有三重悲剧:第一重是政绩工程,巨人大厦从18层到38,到54,到64,再到70层,其背后的推手是珠海政府,但是史玉柱是有责任的,领导找上门了,他没有管住内心欲望的膨胀,但考虑到中国国情,这件事恐怕又没那么简单。第二重是天灾,就在巨人大厦选址的地下,暗藏着三个断裂带,这还不算,又恰好遭遇了珠海百年不遇的两次大水,淹没了地基,使工期推后了10个月,损失了3000多万。但史玉柱后来回忆,尽管如此,那10个月他的手里还有1.5亿的现金,但因为无法施工,投到了其他地方。第三重悲剧就是人祸了。97年巨人大厦资金链断裂,其中的一个原因是全国整顿保健品市场,导致巨人集团营业额大幅跳水。但是巨人大厦最后缺了多少钱呢?仅仅是1000万。史玉柱哭诉,“我就差1000万,巨人集团资产规模5个亿,区区1000万的小数目根本不算什么,可眼下这一关就是过不去。”——让他过不去的一个导火索仅仅是一篇新闻报导,《“巨人”史玉柱身陷重围》,史玉柱看到这篇文章的时候,说了一句:“天塌了。”

史玉柱至今痛恨媒体,他坚持认为是媒体毁了三株,也是媒体害了自己。一夜之间,昨日的伟大变成今日的卑鄙。史玉柱后来说,我们的文化是成王败寇的文化,对失败者的宽容太少。耐人寻味的还有一笔,2002年《南方周末》以头版刊登《脑白金真相调查》,史玉柱在办公室里憋了三天,暴风雨并没有如期而至,他说“没事了”。

理解史玉柱还要把他放在社会大背景下来看,我们的市场环境毕竟有太多的机会与太多的不规范,所以才催生了史玉柱这样的商业奇才。战略学者曾鸣在《略胜一筹》中把中国企业分成两种,一种是“机会经营者”,一种是“产品经营者”,可以说,史玉柱与他的巨人至今仍然是“机会经营者。”而史玉柱的奇绝就在于他每一次都抓住了稍纵即逝的商机。

但是如果只把史玉柱看成一个很会打广告的投机者,那未免太片面了。他始终坚持谈两点,先是要有好产品,然后通过广告把信息传递出去。他现在对投资谨慎的很,大起大落终于让他度过了商业青春期的冲动,资金链断裂给他留下了一个很好的病根:负债率始终控制在2%以下,只要超过5%,史玉柱就会坐立不安。

我总觉得我们这个社会有种怪味道,“不患寡而患不均”,天生对商人不太又好,对他们所取得的财富既羡慕又鄙夷。史玉柱就在这两种眼光中被无限的放大了,而他的一些闪光点却被冷冰冰的忽略了。比如,他的内心是很有良知感的,法律上并不要求他必须偿还1.5亿的欠款,但他认为那是人民的钱,他掏腰包还了;他很可能是最懂得产品定位的老板,他的创富史比特劳特的《定位》更加生动;他把毛的思想有创造性的运用在了商业领域;他还可能是最懂得领导学的老板,即便在他最艰难的时候,他的团队也没有弃他而去。

史玉柱曾经不无发酸地对马云说,为什么我们都是经营企业的,人们管你叫企业家,而我只能是一个商人。——在很大程度上,或许是因为史玉柱所涉足的领域都是道德灰色的,不管是保健品,还是网络游戏。但是我一直坚持认为这没什么的。

我早先看过一部传记电影叫《性书大亨》,讲的是美国著名色情杂志《好色客》的创始人拉里·弗林特的故事,这位很有几分邪恶的大佬至今都认为自己在做着天底下最光辉的事情——满足人民的色欲。他的故事又让我联想起菲利普·莫里斯——万宝路的老东家——这家基业长青的百年老店,它的历代经营者秉承着这样的观念:香烟是好东西。

史玉柱或许并没有人们想象的那么不道德,从他经营网游的那一天起,他就设定了一系列规则谢绝未成年人入内——这些规定甚至走在国家、行业法规的前面。同时,他也设定了防止成年人上瘾的游戏规则。史玉柱说自己每天睡得心安理得,网游也是一门生意,他能做的都做了,做不到100%杜绝未成年人,但是做到了99%。

不管外界如何评论,史玉柱现在还在吃巨人的保健品,玩巨人的网游,他单纯而固执地认为,这些都是好东西。

PS:在史玉柱最潦倒的时候,他亲身实践了市场调研,戴着墨镜,自己开着小车全中国跑。路过武汉的时候,他与居民区的老头老太太们聊天,发现这些老年人很喜欢吃补药,但是又不好意思总跟儿女开口。这件事对他的印象很深。史玉柱事后回忆,他发现了市场需求,而广告就是要直接说出消费者的心声。于是那条脍炙人口的广告词就诞生在巨人集团——今年过年不收礼,收礼只收脑白金——但不是史玉柱想出来的。



冯仑是一位耐人寻味的企业家。他并不像一个标准意义上的商人,而更像是一位社会活动家,喜欢谈论宏观经济、政策走向、社会民生,热衷于商会与公益。冯仑的学问在这个层次的企业家圈子里也是顶呱呱的好的,除了陈东升,很少有他这样懂学问的,一直读到了博士,而且在体制内做过正经研究,用他自己的话说,“说话写字受过专业训练”。

他所创办的万通也很有趣,单论公司实力,万通可能并不那么显眼。但是“万通系”却是中国地产业最令人侧目的群体。早先的6个合伙人,如今都是响当当的老板,其中最出名的是潘石屹与易小迪。从万通先后走出来过40多位老板,冯仑也笑言,万通是有“老板基因”的。

我对冯仑的兴趣从去年年初在猎头公司实习时就开始了,那时候刘彦超在晨会时介绍过一本书叫《野蛮生长》,我才知道地产界还有个叫冯仑的——可见我当时的孤陋了。去年上半年的时候读过一遍,没品出味道;最近重读,才觉得真是好。

依我的看法,一家企业的成长与企业家思想的成熟度密切相关,其思想的成熟度又集中体现在经营哲学上。你看这个企业家能说出多深的话,就知道他的功力到了哪个层次了,以此也能推知他能带出什么样的队伍。“万通系”的队伍好,在一定程度上一定有冯仑的功劳。

我不知道万通六君子分家的时候,冯仑的功力究竟到了哪个段数,但至少在现在看来,他的思想境界已经与柳传志、李东生、张朝阳这些大佬们在一个量级上了。冯仑今年参加过特别多的活动,也因为写了本奇书而曝光率激增——我是他的粉丝,他的什么东西我都是追着看——依我看来,冯仑最主要的哲学思想有两点,与柳传志等人不谋而合。

第一点是不争即争,第二点是守正出奇。第一点说的是管好自己,尤其是管好自己的欲望,“勇于牺牲,敢于胜利”,“伟大是熬出来的”;第二点说的是管好企业,“简单、专注、持久,人生可以得以自由”,先守得住正,才能出得了奇。冯仑的这些言论其实与西方的管理学理论是一脉相承的,比如彭罗斯的《企业成长理论》与柯林斯的《基业长青》。

冯仑还有两点我非常欣赏。第一点是向优秀的人学习,他自己管这叫做“学先进”,在90年代初的时候,冯仑就和王功权两个人跑到深圳万科去跟王石请教,现在还在提“学习万科好榜样”;另一点就是从历史中学习,每次遇到一个难题,冯仑就自己找个地方读历史,从历史中寻找答案。这种智慧很不简单。

我推崇冯仑还因为他特幽默,特好玩。张瑞敏好不好,肯定比冯仑厉害,但是他太正经;冯仑是特逗,讲段子的功夫了得,尤其是荤段子。但是这样的人也注定出不了张瑞敏那般的大格局。冯仑太丰富了。他有许多企业家之外的才能,这是他的魅力所在;但是放在商业圈里,这样的优势也算是另一种不利了。

PS:人民爱看乐子。依我看来,中国企业界如果少了这四位爷,恐怕会少很多乐子。第一个是任正非,他神秘,在某种程度上,看企业家就像看女人,越神秘越性感,越矜持越风骚,任正非露得最多的那次是绝杀李一男,看得人直咽口水;第二个是史玉柱,他太电影了,而且是大开大合的结局,自己却显得无辜,史玉柱在还债的时候接受过很多媒体的采访,我通看下来,觉得许多人都错怪他了,他邪门不假,但人也单纯;第三个是马云,他特卡通,也在一个卡通的世界里玩得风生水起,小嘴儿倍儿伶俐,马云至少说明了一件事,一个商人未见得读过多少书,关键是能从生活中读书悟道,有没有悟性很关键;第四个就是冯仑,他是个“杂种”,读到博士,做到老总,体制内外都混过,学界商界全通吃,有文化,也低俗,前者叫正经,后者叫正常。打个比方,一个30多岁的女人在外面端庄周正,这叫正经;与老公在家里那啥的时候,如狼似虎,这叫正常。正经又正常,这人才好看。



1月 浩竹猎头 我怀着那么高的期望进去,但仅仅几天之后就选择了逃离,而我却永远都忘不了那段刻骨铭心的记忆。那些无助的日与夜,那种说不出的温暖与扭曲的企业气息,那些不知道该用好还是不好来形容的人,还有,我站在北京路口的迷茫与刹那间的恍惚感,依然那么真切。08年的故事太多,但最后所有的结局都指向了,价值观决定命运。

2月 士兵突击 本科4年,我没有看过任何1部电视连续剧,但是今年看完了4部,都是在上半年:《老友记》、《士兵突击》、《英雄》、《奋斗》等。《士兵突击》被人捧得很高,我觉得尚可,它讲的是人间真理,但正像我在浩竹体会得最深的那一点:有体会才有共鸣。

3月 玩读书 开始在博客上写“小规模回肠荡气”系列。如果说2008年的上半年,我的生活只有一个主题的话,那就是读书。从3月份,我开始大批量阅读了。现在想想,那时候真是简单美好,还有时间与心力去平衡书、音乐、电影,还有宿舍兄弟们的牌局,那么休闲写意的美妙生活,如今早已不在。现在想想,我认同吾师杨斌的观点,那时读书还没上路。

4月 职协 其实,职协的工作贯穿了我12个月的生活,但真正爱上职协是在4月份,那时候开始写“职协手札”系列,也因为职协逃了很多次课。这个“恐怖”的社团全年举行了46场活动,为南开大学的学生就业工作做出了力所能及的贡献。社团整体上运行流畅,有条不紊,体现了很高的职业化与管理水平。年底,连续3年蝉联社团十佳,以No.1的身份。

5月 电视片 那段时间看了特别多的电视片,这些片子把我领进了管理学的大门,包括《赢在中国》、《波士堂》、《头脑风暴》、《学徒》、《心理访谈》,同时,《大国崛起》也值得细看。年底,我集中看完另一部让我赞不绝口的电视片《激荡:1978—2008》。在5月,我开始写“大师情绪”系列,《管理百年》是第一本让我彻底爱上管理学的书籍。

6月 《管理学家》 将近2个月,100多万字的资料,5、6万字的读书笔记,为以后的研究打了一层薄薄的底子,但光灿灿的,充满感情,无需多言。

7月 三星电机 说是企业实习,但更像是做项目,体会非常多,包括开始阶段的不适应,与伙伴的冲突,其后的不断沟通,再到最后,项目终于得到多级领导的认可。回忆起来,内心有苦也有甜。幸运的是,三星的饭菜很合我的口味;遗憾的是,走的时候没请李代理吃顿饭,特别感谢他对我的照顾。还有,感谢明明同学让我想明白很多事情。

8月 孟师兄 我喜欢这样介绍他:我的大哥,他的身份比较复杂一点点,也是我的老师,我的师兄,还是我很好的朋友。有很多人说过我们俩很像,都是大连人,都是胖子,都是跨专业学人力的,都喜欢读书、玩思想,都爱打乒乓球,唱歌都还不错,都是班长,都选择了继续深造。有些朋友说我是小号的老孟,但我觉得他比我有才,口才也比我好。8月,是对我很重要的一个月,差不多一天一个顿悟,人很快的就成长起来了。那个月,听懂李宗盛。

9月 PPT 一年前,我连一个像样的PPT都做不出来,当我弄完《模型背后》,百种滋味。我对很多人说起过,我是在自卑中度过研一的生活的,感谢那些给我刺激的人。

10月 云南调研 在找工作最热火朝天的10月,我被导师支到了云南做调研。现在回想起来,如果9月份不是被迫一头扎在成堆的作业里,10月份不是因为项目而错过了很多场重要的招聘,我的生活会不会不同?无法假设。但话说回来,我多享受那些调研的日子。登高而望,风景大好。小洪所长的睿智还在眼前,袁老师的谆谆教诲长存心间。

11月 保博 可能是我人生最重要的一次决定,的确有一些不甘心,但一点都不后悔。我知道我想要的是什么,我知道我正走在这条大路上。我想做一些努力与尝试,体制内的冲破。我还想在年轻的时候,为了理想而任性一次,三年后会有一个真正学有底蕴的自己。中国人特别有意思:很多人问我,你为什么接着读博,我说我没读够,他说我呆;问我是不是因为找不到工作才读博,他说我无能;等我放弃offer,他说我无耻。我想说,你给我滚。

12月 忙生活 真正的强大来自于内心。我已经不需要用QQ、校内、或是博客来广播我的无聊生活了。不可慕虚名而处实祸。生活也比网络美太多了。我找到了自己的方法,追梦。

2008年是我的本命年,他们说,本命年是一道坎,走过之后,人就会平静许多,敦厚许多,看来是对的。生活在冥冥之中总有些自然的合理。



我最近常说的一句话是:这是最后一次了——最后一次召开例会,最后一次举办全体活动,最后一次做内部培训,最后一次进行面试选拔,然后是,最后一次召开全体大会……今天晚上,李飞把参加主席团竞选的名单发给我,我说谢谢,他说不客气,这是他可以为职协做的最后一件事情了。我感动。

没想到这么快,12个月匆匆而过。我渐渐体会到了去年主席团曾伟玲、隋奕她们之间的感情——兰颖、肖鹏换届的时候都说不出什么话来了;伟玲在毕业的时候说,她在南开最美的回忆是职协。我不知道今年换届的时候会怎样,我不知道我们这届主席团会不会有人落泪,会不会有人说不出话来了,但我清楚的是,我们之间的友谊已经无需言表,这种友谊既是朋友,又是战友,甚至会有一些亲昵,这份感情建立在长久的共事之中,建立在每一次活动中,也建立在每一次私下的交往,在电话里,在会场,也在酒桌上。我想如果有一天,我真的遇到了什么巨大的困难,真的需要在一个朋友面前哭诉,放纵,找寻一些温暖与依靠的话,这些朋友是值得信赖的。他们是可以让我放心的。

当我想到就要离开,从明天起就不再有张静可能随时随地响起的电话,心中甚至会有一些空落落的。无限伤怀。尽管那些讨厌的电话可能会打乱我一周的时间安排,抢走我许多本可以休闲的日子。但当它们突然都消失的时候,心中却是舍不得。因为它们早已成为生活。

这就是职协。它是那么累人,又是那么让人牵挂。当一个协会面临换届的时候,大部分可以留下的部长都会选择继续参加主席团的竞选——尽管他们已经操劳了1年——我只有感动。我至今都不知道为什么职协会有这样的魅力,但它确实做到了。

我最近经常和静静感慨的一段话是:职协是一群很傻的人,我们只想认认真真的做好一些事情,踏踏实实的办好一些活动,这些事情可能都很小,讲座、培训、经验谈、宣讲会、模拟招聘、企业参观……我们起初也会办得不够完美,但我们始终在努力。我们相信积少成多,这些不起眼的小事汇聚起来,总会为南开大学的学生就业工作做一些力所能及的贡献。

如果说,在这个操蛋的世道还有一些理想主义的话,我想这就是了。我认为职协一直在做着光辉的事情,所以,我们也不会过分在意今年会不会继续蝉联十佳社团,因为在我们心中,它早就是了,它一直是。即便在我们退下之后,我依然会感到骄傲,我想职协的每一位兄弟姐妹也会感到骄傲,在我们年轻的时候,曾经无私地,为别人能够过得更好,做过一些事情,不求别人感激,但求问心无愧。从而拥有一种心底无私天地宽的大气从容,已经足够。

我们生活的世道很不理想。它既不懂得感恩,也不懂得宽容。我在职协最不开心的日子就是版面被封的那段日子。那时候我深深的体会到,在这片人心刻薄、制度成本高昂的土地上,你就想踏踏实实的做好一件事情,到底有多难!包括那些充满刻薄的嘲讽:你们是一群找不到工作,却忙着帮别人找工作的人。职协的兄弟姐妹们,包括下一届主席团的朋友们,我们永远都不能去奢望别人和你一样的气度,但是,我们可以问心无愧,我们终将知道,这个世界,这个校园会因为我们的存在,变得好了那么一点点。因为无私,所以坚强。我们甚至可以像耶稣那样,当被钉在十字架上却依然发出了这样的声音:原谅他们,他们不知道。

这就是我们的追求。在年轻的时候,站得比别人更高远一些,因为我们对这片土地、这个校园、身边的人,爱得深沉。这一点都不可笑,职协的兄弟姐妹们,我们永远都应该用最高的标准要求自己,用适当的标准估计别人。职协是南开大学最优秀的学生社团(在我心中没有之一),职协是一个很大的平台,它可以助你实现想法。沈俊阳说,她在职协从一个什么都不懂,面试时支支吾吾的小女生已然变成了一个可以独立领导大家办活动的人,这种成长让她满意。这才是我们应有的收获。尽管我在上一段大谈理想,但我们应该知道,父母拿钱供你来上学念书,不是让你来搞学生红色革命的,搞义务奉献的,是让你来学习本领,增长见识的。任何可能促进你成长的事情,都应该去经历。我们谈理想,谈无私,也谈个人获利,个人回报,这才正常,其中需要拿捏的分寸感是:已欲利而利人,己欲达而达人。

我们很快就要退下去了,但愿职协在你们的手中会变得更好!未来三年或者更长时间,经济还会更不景气,明年的就业形势将会空前严峻,职协身上的责任肩担将更加不可推卸。另一方面,天津的机会很大,南开的机会也很大,城市、商业、南开、职协,我们的平台会更宽广,迈出去一步,我们就会做得更好一些!

坦诚地说,我们这届主席团也有很多没有做到位的地方。从我个人角度而言,可以概括为一点,还应该在职业化的运作上推得更深,分解为三个层次。

其一是社会人的心态。静静在开始的时候就提出要印名片,被我愚蠢的否定掉了。其实这一点都不傻,也不可笑,如果认为可笑的话,是因为你还把自己当成一个幼稚的学生。包括要在正式场合穿着正装。今天我看到实践部的活动移到了台球厅,我觉得这很好。我们迟早都是要走向社会的人,如果你在起点上领先别人,就会跑得更快。

其二是规范化的运营制度。包括很多方面,我们这届主席团把部门缩减到了四个,正好四个副主席每个人分管一摊,其实是为了提高运营效率,但是这样一来,副主席与部长之间的职责区分,还需要进一步明确;同时,每个部门的活动,从策划、实施、到事后总结,还需要监督与完善,形成真正的制度规范,彼此心照不宣。我们这一届在这方面一直在做,但不够彻底,体现在一些小事上就能看出来,包括拍照、发帖子的格式,都没有进行培训,没有统一起来,不够严谨,也没有形成明确的分工运营体系与规范量表,其实只有规范,才能提高效率,我建议大家读一些企业管理的书,把职协当成一个企业进行运营;我们也应该向其他优秀社团取经,进行合作,甚至多和天大职协联谊,我认为他们很多方面做得比我们成熟。

其三是内部人的培养。我认为评优工作是一届主席团最不重要的事情,因为都是表面文章,最重要的是换届能不能成功,下一届的主席团够不够合适,部长选得成不成功,有没有外人愿意加入到职协,有多少内部人愿意留下来。外建品牌的关键是内聚人心。我是学人力资源的,还是从人力资源的角度来说:选人,要选最合适的人,不是最好的人,要选有热情的人,不要用天才,最好是选秉性相宜的人,就像选一个有洁癖的人去当清洁工。育人,一定要加强培训,让所有的职协人能够清楚的体会到,他在职协是能学到新东西的,能比别人成长得更快;用人,套用我今天听到的一句非常合适的话就是,主席团服务部长,部长服务部员,部员服务社团,社团服务南开。主席团、部长尽可能用个人能力与魅力让部员信服,培养部员,关心部员,把机会留给部员,放手,还要放心地让他们负责一件事情,遭遇挫折,然后收获成功,享受其间的成就感,如果好的话给予奖励,不排斥物质奖励。留人,这是最后的事情,但主席团和部长都要注意处理好一些人事关系,当有部长因为自己的事情离开的时候,当有部员要求退出的时候,你的姿态和以后的问候,都是很暖人心的东西。

今天很晚了。我想我是把一些该说的,还有不该说的,一些光鲜的,和一些隐秘的猫腻,都说得差不多了。这也是我为职协写的最后一篇稿子了。我自认为自己是一个很不称职的副主席,内心常有愧,之所以还能撑到今天,一方面是因为我遇到了非常好的部长们,晶晶、莹利、明星、杨洁,都是非常负责任的部长;另一方面是遇到了非常懂得宽容与包容的主席团伙伴们,静静、永亮、乾坤与志龙。能与你们共事是我的荣幸,我爱你们,我爱职协!

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