管理理论是由实践需求所决定的,而不存在过时的问题。日光之下,并无新事。重温经典理论是有益的,一味追求理论创新,多数情况下,只是在自我宣告教科书都没有读好。这对现下中国的管理理论与管理实践尤为必要。

纵观战略学派,都是时代下的蛋,某些早产儿,比同侪快了半步,被称为Guru。比如迈克尔·波特。

竞争战略作为战略理论的主流,其诞生有着纯正的哈佛血脉。1930年代,为了解决“马歇尔冲突”(即产业内企业的规模经济效应与企业间竞争活力的冲突),哈佛大学张伯伦将视角转向产业组织,成为垄断竞争理论的先驱,其同事梅森在对若干产业的市场结构进行经验性研究的基础上,1957年出版了他自1936年以来的论文合集《经济集中和垄断问题》。

1959年,梅森的弟子贝恩出版《产业组织》,该书被视为第一本系统的现代产业组织经济学的经典著作,也标志着哈佛学派的正式形成,该学派认为,产业集中度的高低决定了企业的市场行为方式,而后者又决定了企业市场绩效的好坏。1970年,谢勒将这种理论概括为“结构-行为-绩效”(structure-conduct-performance,简称SCP)分析范式。

1969年,迈克尔·波特在普林斯顿本科毕业后,考入哈佛商学院,两年后获得工商管理硕士学位,开始攻读博士学位,专业是企业经济学,方向是战略管理。战略立足于企业实践,而产业经济学则有着浓郁的理论经济学色彩,两者之间存在隔阂,而波特则致力于为这两个领域架起“桥梁”,其努力的成果正是《竞争战略》。

这本书为波特赢得传世声誉,但五力模型的主导思想,乃是前人的产业环境分析方法的结构化,从历史延承来看,这一点也不值得惊奇。从这个意义上说,竞争战略或可被称为产业战略,或环境战略,关键是取势、定位。

站在企业的立场上,我们姑且把这种战略视角与战略逻辑称为:向外面看。

1984年,沃纳菲尔特发表《企业资源观》一文,标志着企业资源基础理论(resource-based-view,简称RBV)的诞生,从而成为有别于竞争战略的另一主流战略学派。

沃纳菲尔特把企业看成资源的集合体,不同的企业拥有不同的有形与无形资源,这些资源在企业间不可流动而且难以复制,因此,资源壁垒比产品-市场壁垒更为可靠,能够给企业带来持久的竞争优势。简言之,资源观更关注SWOT分析中的优势和劣势。

我们可以发现,争论的焦点无非是先后、主次的问题。把企业看成产品-市场组合,还是资源组合,只是同一枚硬币的两面,这两种视角或许应该产生同样的观点,但我们可以想见,这些观点的产生会有不同的难易程度,一种视角可能更具远见,也更具时代感。

经济学中根据资源禀赋来考察经济单位的历史可谓悠久,生产函数Q=f(L,K,N)即是例证,但是经济学关注投入、产出,抓两头,而忽视中间过程的思维惯式,仅把企业内部视作黑箱。在行业产量远未达到饱和的年代,厂商唯一要做的或许就是抓紧进入有巨大机会的行业,企业内部资源禀赋的差异被轻易忽略了。

1959年,彭罗斯在《企业成长理论》一书中,开创性地把企业视作基于管理框架下的资源集合体,她认为,由于资源的不可分割性、资源间的不平衡性以及理性和能力的有限性等原因,企业总是存在着未被利用的资源,企业成长总是来自内部资源不平衡的驱动,从一种非均衡状态到达另一种非均衡状态。

令人遗憾的是,那个时代显然还没有做好准备接受这样的理论,何况其深具哲学思辨色彩。直到企业成长到一定量级,多元化战略得到追捧,范围经济变得和规模经济等量齐观,多产品企业内部的非资金关系才终于得到人们的关注,资源观提供了新的视角,最起码:多元化应该建立在企业目前的哪一种资源基础上?资源观得到了时代共鸣。

相较于竞争战略,我们姑且把这种战略视角与战略逻辑称为:向里面看。

没有比较就没有发现。日本人结束了美国人的纯真年代,他们开始意识到,世界完全可以是另一个模样!

1989年,C.K.普拉哈拉德与他的学生加里·哈默尔发表《战略意图》一文,他们认为,日本人在用完全不同的思考框架构筑战略——他们把战略看成扩张资源的杠杆,提出胆大包天的意图,并长期保持一致,然后梦想成真!

普拉哈拉德等人写道,“被一些概念——诸如市场细分、价值链、竞争者水准、战略集团、变动障碍等——武装之后,西方经理们越来越善于绘制产业图示。但正当他们忙于画地图时,他们的竞争者则正在移动全部陆地板块。战略家的目标不应是要在现存产业空间中寻找适当的位置,而是应创造地图上没有的、惟独适合该企业实力的新空间。”

1990年,他们又发表了《公司核心竞争力》一文,明确指出,西方管理理论拖了我们的后腿:日本人把企业看成是一些能力的组合,他们早在很多年前,就极富产业远见的发育下一个时代的核心竞争力,而我们只把企业视为一些业务的组合。

普拉哈拉德等人认为,美国人往往只关注最终产品的占有率,但对最终产品拥有话语权的,则是组成产品的核心部分——称之为核心产品,日本人恰恰拥有生产核心产品的核心竞争力。这种核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂,是貌似散乱的业务之下的统一支点,是一棵大树的根,因此枝繁叶茂。

众人皆醉我独醒,世界忙不迭的接受了这种解释,并且急速泛化、滥化。“核心竞争力”很快成为一种日常用语,它既有理论气息,又通俗易懂,人们仿佛找到了一种比“看家法宝”、“杀手锏”、“独门暗器”等江湖语言更优雅的表达方式,用起来倍儿有面子。

北大张维迎曾把核心竞争力描述为,“偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉”,这样的描述的确通俗、幽默,甚至显得机灵、俏皮,但没什么大用。核心竞争力理论之所以超越了资源理论,正是因为前者更关注“为什么”、“怎么做”,而不光是描述“是什么”。

按照C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔的本意,核心竞争力是组织内的集体学习能力,尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力;核心竞争力是沟通,是参与,是对跨越组织界限协同工作的深度承诺;核心竞争力不仅仅是把整合各种技术,同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。构筑核心竞争力,需要战略架构的制定与人员的重新部署。简言之,构筑核心竞争力是一场深刻的组织工程,切实发育起组织能力。

相较于资源基础理论,我们或许可以把这种战略视角与战略逻辑称为:向深处看。

战略是有内在逻辑的。战略需要有动态适应性:向外面看,它需要适应环境,比如产业结构、发展趋向、竞争格局,取势、定位;向里面看,它需要适应资源,并且从利用资源的逻辑,走向控制资源的逻辑和积累资源的逻辑;向深处看,它需要适应组织,企业是一群人和他们的故事,群策群力,上下同欲者胜。

战略是有时间概念的。长期的管理就是战略,短期的战略就是管理。战略的动态适应性体现在:战略要适应现在,适应将来和创造未来。时代在变,战略也在变,这也是为什么战略管理的思考框架从竞争战略,走向资源战略,又走向组织能力战略的原因。

身处后发的发展中国家,我们面临的局面更加混乱、不那么单纯,处在各种进化阶段的不同性质的企业都有。世界又热又平又挤又湿,眨眼间,女大十八变。

越是在迷离的世界中,坐怀不乱、保持定力越是重要。道理曾被先知说破,我们所能做的,或许就是怀抱经典、内心安宁,否则,一个知识分子也很容易滑落成欲望燃烧、焦虑躁动的狂人,激烈的理想主义者和彻底的虚无主义者之间,其实只有一步之遥。

修身以待天下,保有敏锐的洞察力与坚定的行动力,伺机而动,建造一个美丽新世界。从这个意义上来说——

怀才就像怀孕,
怀旧不如怀春。

祝和君四届的兄弟姐妹,新春快乐!



评论

  • 越是在迷离的世界中,坐怀不乱、保持定力越是重要
    这个写得好啊

    ls (http://www.17vin.com) 发表于 2011-03-11 13:05:09

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