我很难完全客观地看待达娃之争,尽管仅从投资者关系来说,宗庆后并不占理。但我更愿意把它看成不健全的市场经济体制诞下的一个畸形儿。如果说宗庆后有错,一部分责任肯定在他,但也有相当一部分不可推卸的责任在于时代。因为同样的产权问题也困扰过储时健、潘宁、李经纬、倪润峰等等,他们都是一时无两的能人,但时代并不为过错买单。

所以,我把宗庆后在达娃之争过程中的一系列煽动民族情绪的做法,看成一个企业创始人对企业最终控制权狗急跳墙式的坚持。不道德,姿势也不好看,但是可以理解。因为,当我在NHK相关报导中看到宗庆后当年骑着三轮车到小学校门口卖水的镜头时,我真的感动。

并不是每个民营企业家都有着朱新礼那样的达观,他们中的很多人恐怕更接近于宗庆后,他们做不到把企业当儿子养当猪卖,他们情愿把企业当老婆养,不容任何人插一足。

而且这样的养法实在也没有错。我相信每一个中国人对民族品牌或多或少地还是有一些偏爱的。至少我是。当我知道哈啤是外资100%控股的时候,我更愿意要一瓶雪花,或者是青岛,尽管后两者也好不到哪儿去。我始终记得郎咸平的那则比喻:产业资本与金融资本是翱翔在中国天空上的两只秃鹰,他们是吃尸体的。所以当我得知是达能搞垮了乐百氏的时候,我更能理解宗庆后对达能的蔑视了:“什么全球500强,你就是屁!”

我始终把金融看成一种工具,用好了很好用,但是作为一种工具,它只能充当一种辅助的手段,去为企业成长这个大目的服务。它只能在这个地位了。尤其是08年爆发全球经济危机之后,去看看美国、英国这些虚拟经济强国的惨样儿,我们就更应该庆幸有一个实体经济兜底是多么的踏实了。中国有句老话叫做:没有金刚钻,不揽瓷器活。想想很对。

所以,我只支持以管理为目的的控股,反对以投机为目的的投资,对产业整合持保留意见。我知道很多人相信规模经济,但我总是很保守,我认为一个15岁的男孩或许有机会生很多孩子,但很难当好一个爹。经营企业归根到底还是看组织能力。我固执地认为,中国当前最需要的是创业家与职业经理人,而不是金融投资家。管理能力不管是落实到人还是企业,都需要足够的时间养成,而当手段过度目的化之后,我总觉得这件事很危险。

当我们把眼光从纷乱复杂的法律纠纷中抽离出来的时候。我们需要承认宗庆后的才能。他所领导的娃哈哈曾经连续10年占据中国饮料市场的头把交椅,市场份额平均在15%左右,2005年5月最高时达到22%,直到2007年康师傅才超越娃哈哈晋级中国水王。

宗庆后的过人之处在于创造式的采用了“联销体”营销模式:经销商先打预付款给生产商,然后在一个圈定的区域市场内精耕细作,双方藉此形成一个长期而稳定的经销关系。娃哈哈凭借这招独门绝技在全国建立起细密、紧实的营销渠道,尤其是在二、三线城市。

但这些错综复杂的关系看似牢固,实际上却很脆弱,价格稍一波动,对它们的打击就是毁灭性的。这些关系的两端不是契约,甚至也不是诚信,而是简单的利益关系。因此,维系“联销体”的关键就是始终保有热销的产品,以便能使这个链条上的各级经销商都有足够的利益分享。这些脆弱的关系最后以高度集权的方式集合在一个人的手中,那就是宗庆后,因为只有他拥有妥善处理这些关系的全部智慧与过人勤奋。

娃哈哈在全国设有46个办事处,是的,仅仅是办事处,不是分公司,不是事业部制,这对于一个覆盖全国市场的水业巨头来说,多少有些不可思议。

但它始终生存。这就不得不令人钦佩宗庆后掌控全局的能力了,况且,按照德鲁克的说法,企业的经营目的在于创造顾客,一靠创新,二靠市场营销。稍一细想就会发现,娃哈哈正是这两点的践行者。而按照华南理工大学教授陈春花的说法,营销的本质是通过组织形态对经销商实行的有效管理。宗庆后的“联销体”模式对此的诠释又是何其生动!

或许我们更应该关心一家公司的死活,而不是一场纠纷,甚至一个企业家的人品。尤其这件事很复杂,这个人像个谜。好在,娃哈哈暂时赢了,它的水还是纯净的。



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