一堆人在研究沃尔玛,一堆人在看好永辉,还有一堆在追捧京东。你说便利店?太不起眼了,太老土了,难登大雅之堂。就这样,7-ELEVEN被长期忽略了。尽管,它是亚洲最大的零售帝国。在日本、在台湾、在香港,7-ELEVEN无处不在,成为一种生活方式。

最难得的,就是把一件不起眼的小生意做到让人无可挑剔。7-ELEVEN的三件小事,真真叫人叹服:要对朴素的生意抱有最深的敬意。

小事之一:高密度多分店。一个地区该开几家店好?惯常的想法当然是就开一家店,然后hold住一大片,周围居民都来买我的货,生意好好。但是7-ELEVEN的做法却是反过来,3-4分钟的范围内,有4-5家店,30分钟范围内有30-40家店。

为什么要高密度?节省物流成本、提升广告效率等等,这都会有好处。但是更为重要的是,发育地区顾客的消费习惯。当高密度多分店达到一个量,消费者就会被惯出来,他们会被宠坏,心理上的距离感迅速缩短,喜欢、依赖上这种便利,继而7-ELEVEN成为社区服务中心,成一个终端平台,人们在这里买饭、缴费、打印、邮寄等等——有7-ELEVEN真好!

小事之二:夏天卖热咖啡、关东煮。怎么可能?谁会在20多度的天气里吃那么热的东西,有病啊?找出汗啊?但事实的确如此。

7-ELEVEN认为,经营便利店,就是一种以肌肤去感受的行业。例如,早春时候的20度,会让人觉得热,但是从夏天转到秋天这段时间的20度,却令人觉得好凉快;在同样是20度的情形下,湿度是40%和湿度是70%的感受也完全不一样,当然受欢迎的商品也会随之而产生变化。夏天的雨后,肌肤感受到的是寒冷,热咖啡与关东煮就会好卖。

世界上最怕“认真”二字,但竟能如此用心到惊人的地步。再比如,随着气温热度的高涨,畅销饮料的排行榜,也会逐渐从果汁、碳酸饮料,转移到茶类商品。7-ELEVEN内部每天5次气象通报,店员即时更新展售。

小事之三:让打工学生负责“订货”,建立“假设”,找出“答案”。这点尤为独特,日本7-ELEVEN有10000多家,台湾7-ELEVEN有5000多家,这么庞大的体系,有最先进的信息系统与最发达的物流体系,照理说应该是程序化、去人化,才能控制得住,但恰恰相反,7-ELEVEN追求的是去程式化,有人化。

7-ELEVEN认为,POS系统只能显示“昨天的数据”,而不能知道“明天的顾客”,这些方面恰恰需要店员去发现,去与顾客做沟通,多方面收集“前置情报”,建立假设,做出判断与下订单。这些“前置情报”不仅包括天气、温度,还包括地区的庆典、活动咨询、节度、发薪日、周末、POS数据变动等,预测“明天的顾客”,随时做出调整,尽可能融入地区环境,成为“您方便的好邻居”,而便利店的独特竞争优势与生命力,正在于此。

中国的7-ELEVEN还在赔钱,北京、上海,都还没有找到破局的思路。难处有两点:

其一是生态系统,移植一家企业是失效的,关键是发育整个生态系统。便利的城市设计,其他商业业态的帮衬,政府与政策的扶持等等,这些使得便利消费成为触手可及的选择。其二是人,这个“人”不是差在消费者身上,而是差在店员与领导者身上。

“来到中国之后才发觉,真正支持着日本7-ELEVEN一万家分店的,是打工学生与兼职人员”,北京7-ELEVEN总经理这样说道。一家店得店员是处在“工作”的状态,还是仅仅是为了完成“作业”,决定了这家店的战斗力与创新性。

而如何才能有效的驱策店员?取决于领导者,尤其是最高领导者。日本7-ELEVEN的创始人铃木敏文,几十年如一日每周开例会,不是在讲经营管理,而是在布道,把7-ELEVEN的精神动力源源不断地灌输到这个庞大组织的神经末梢。在台湾,徐重仁则是如假包换的铃木敏文,天天倡导“共好经营学”、“融入顾客情境”。

当“人”的问题没有得到解决之前,当店员的主观能动性没有被调动,没有被发挥之前,中国的7-ELEVEN恐怕还会继续找不到北,继续赔钱。因为归根到底,生意是人的生意。

PS:截至2011年7月21日,台湾各县市共设有4757家7-ELEVEN门市,在门市总数上仅次于美国、日本与泰国。但在土地平均分店密度方面,台湾每7.6平方公里一家门市,遥遥领先美国的每1803平方公里一家门市、日本每34平方公里一家门市,仅次于香港的每1.7平方公里一家门市,以及澳门的每0.7平方公里一家门市,密度居世界第三。而在人口平均与分店密度方面,台湾则以每(4800人/一家分店)的平均密度位居世界之冠,领先香港的每(9200人/一家分店)之平均密度。


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