经济学关注投入与产出的两端,而管理学关注中间的过程。经济学关注“做什么”,而管理学关注“怎么做”。在许多时候,“做什么”的确比“怎么做”更重要;但在更多时候,“怎么做”比“做什么”更关键。时至今日,如果你认为全天下只有你知道该做什么,那或者是痴心妄想,或者是愚不可及,或者两者皆是。怎样做得比别人更好,才是克敌制胜的关键,这体现为管理的价值。

经济学喜欢谈要素,体现为Q=f(土地、资本、劳动力),但是这个过程在真实世界中并不天经地义的发生。一个经济体、一个企业的运作过程并不体现为七巧板,并不体现为拼图,而更像是和面。需要有人去推动它,有人去使之成为一个整体,不断的加水与加面,不断的微调,甚至还要带上人的体温,这是一个很费力的过程,有时还费力不讨好,实在不轻松。

管理始终是与人打交道,到了什么时候,企业都是一个活生生的人群组织。但越是高学历的人,往往越容易忽视这一点。他们有时候会误以为,抄了一家企业的组织制度,就能抄来一家企业的竞争力,人是跟着组织制度跑的,但是错了,爱岗敬业并不自然发生。人是很感性的动物,而且伸缩性还很强,他可以为一个领导抛头颅洒热血,也可以对另一个领导的任何号令都无动于衷,他不接受你,你死给他看都不行。管理始终是与人打交道,因此,需要始终用“人”的思维去考虑问题。

管理体现为一种理念的贯透,才能使人群组织形成相类似的认知假设,并最终体现在行为层面的整齐划一。从这个角度来看,管理又体现为一种说服。然而,人上百,形形色色,怎样使一个人群组织接受一个企业的管理理念,只能依靠常识。但常识并不简单,你会发现,让你恍然大悟的所有问题,都只是常识,这还说明,你曾经以为的常识经常是错的。从这个角度来讲,管理学就是把理论变成常识。



许多企业命题,只有放在时间维度下才显得必要。就像十六七岁恋爱,二十六七岁结婚,再过几年生子,不到年纪不需要,节奏感很重要。企业文化这个命题的意义,也是在企业成长的过程中凸显出来的。

企业是社会的一个“功能组织”,或者说是一个“器官”,它生活在一组社会关系之中。当企业长大了,这个组织就需要周围更多的给养,它才能存续;它必须找到自己的位置,才能处理好与各个利益相关主体的关系,以维持一个企业的生存与发展。但企业毕竟不是一个生物活体,它不能自然的活着,你需要给它一个理由,也给周围一个说法。这个过程,就是明确企业的价值立场,并内化为使命。所谓得道者多助,失道者寡助,企业正是凭借找到这样一个价值立场来维持一个组织的利益关系,而利润随之而来。从这个意义上说,任何一个可持续发展的企业,都不是“利益集团”,而是“道义集团”。企业在为社会创造价值的过程中活着。

企业组织内部是一个分工协作体系,有流程、环节,也有部门、职务,一个组织需要的是整体协同,各个衔接环节在价值创造的流程中,交换劳动,承担责任,拥有权力,也做出贡献,因此,必须对责任边界做出明确,对权力大小做出约束,对贡献多少做出评价,对劳动所得做出分配。依此来保障整个流程的效率原则,实现业务与管理的两全。当企业长大了之后,对价值评价与分配的主体,就开始从企业家转向专业职能部门,其客观性、统一性的权威标准,从个性权威转向了理性权威,即这种权威必须要依靠规则本身来进行表达。

作为社会人,企业内的成员相信公理,这种公理衍生自社会文化;作为企业人,企业内的成员统一于战略,这种战略决定了企业的生存与发展,决定了每一天工作的意义。一个企业的文化源于公理,涵纳战略,确立起组织内部的合法性标准,用来指导规范,明确原则,建立秩序,塑造行为,使企业内的成员自然而然地趋向于组织的使命,使企业组织的规模与边界不断放大,使企业持续健康生长。

从这个意义上说,我们就不难理解德鲁克了。他认为,一个组织要想取得成功,就必须拥有一套自己的事业理论,一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业,行而不远。同时,很多企业人力资源管理命题的提出,就是跟一个企业能否成长为一个大企业的命题是相一致的。所以,德鲁克认为,一个企业的管理命题的本质是人力资源管理。

蔡康永在《杨澜访谈录》中说过,“你展露的价值观就是你为人的水准。”这句话放在企业情境下同样适用,包政老师认为,一个企业只能在自己认定的精神境界范围内成长。因此,我由衷地向阿里巴巴、海底捞这样的企业致以敬意。

PS:今年,我逐渐对一些管理命题有了一些隐约的感觉,然后通过文字的方式表述出来,以整理清楚自己的思路。这个系列的文字主要是写给我自己的,发在博客和校内,我的观点隐藏在字里行间之中。

同时,写给08级人力资源管理专业的本科生朋友们,师兄所写的所有短文,一如梁文道所言,“卑之无甚高论,多为常识而已”,这种常识可以让我们保持清醒,同时让我们不断知道,做人力资源管理是有使命与尊严的。



管理理论是由实践需求所决定的,而不存在过时的问题。日光之下,并无新事。重温经典理论是有益的,一味追求理论创新,多数情况下,只是在自我宣告教科书都没有读好。这对现下中国的管理理论与管理实践尤为必要。

纵观战略学派,都是时代下的蛋,某些早产儿,比同侪快了半步,被称为Guru。比如迈克尔·波特。

竞争战略作为战略理论的主流,其诞生有着纯正的哈佛血脉。1930年代,为了解决“马歇尔冲突”(即产业内企业的规模经济效应与企业间竞争活力的冲突),哈佛大学张伯伦将视角转向产业组织,成为垄断竞争理论的先驱,其同事梅森在对若干产业的市场结构进行经验性研究的基础上,1957年出版了他自1936年以来的论文合集《经济集中和垄断问题》。

1959年,梅森的弟子贝恩出版《产业组织》,该书被视为第一本系统的现代产业组织经济学的经典著作,也标志着哈佛学派的正式形成,该学派认为,产业集中度的高低决定了企业的市场行为方式,而后者又决定了企业市场绩效的好坏。1970年,谢勒将这种理论概括为“结构-行为-绩效”(structure-conduct-performance,简称SCP)分析范式。

1969年,迈克尔·波特在普林斯顿本科毕业后,考入哈佛商学院,两年后获得工商管理硕士学位,开始攻读博士学位,专业是企业经济学,方向是战略管理。战略立足于企业实践,而产业经济学则有着浓郁的理论经济学色彩,两者之间存在隔阂,而波特则致力于为这两个领域架起“桥梁”,其努力的成果正是《竞争战略》。

这本书为波特赢得传世声誉,但五力模型的主导思想,乃是前人的产业环境分析方法的结构化,从历史延承来看,这一点也不值得惊奇。从这个意义上说,竞争战略或可被称为产业战略,或环境战略,关键是取势、定位。

站在企业的立场上,我们姑且把这种战略视角与战略逻辑称为:向外面看。

1984年,沃纳菲尔特发表《企业资源观》一文,标志着企业资源基础理论(resource-based-view,简称RBV)的诞生,从而成为有别于竞争战略的另一主流战略学派。

沃纳菲尔特把企业看成资源的集合体,不同的企业拥有不同的有形与无形资源,这些资源在企业间不可流动而且难以复制,因此,资源壁垒比产品-市场壁垒更为可靠,能够给企业带来持久的竞争优势。简言之,资源观更关注SWOT分析中的优势和劣势。

我们可以发现,争论的焦点无非是先后、主次的问题。把企业看成产品-市场组合,还是资源组合,只是同一枚硬币的两面,这两种视角或许应该产生同样的观点,但我们可以想见,这些观点的产生会有不同的难易程度,一种视角可能更具远见,也更具时代感。

经济学中根据资源禀赋来考察经济单位的历史可谓悠久,生产函数Q=f(L,K,N)即是例证,但是经济学关注投入、产出,抓两头,而忽视中间过程的思维惯式,仅把企业内部视作黑箱。在行业产量远未达到饱和的年代,厂商唯一要做的或许就是抓紧进入有巨大机会的行业,企业内部资源禀赋的差异被轻易忽略了。

1959年,彭罗斯在《企业成长理论》一书中,开创性地把企业视作基于管理框架下的资源集合体,她认为,由于资源的不可分割性、资源间的不平衡性以及理性和能力的有限性等原因,企业总是存在着未被利用的资源,企业成长总是来自内部资源不平衡的驱动,从一种非均衡状态到达另一种非均衡状态。

令人遗憾的是,那个时代显然还没有做好准备接受这样的理论,何况其深具哲学思辨色彩。直到企业成长到一定量级,多元化战略得到追捧,范围经济变得和规模经济等量齐观,多产品企业内部的非资金关系才终于得到人们的关注,资源观提供了新的视角,最起码:多元化应该建立在企业目前的哪一种资源基础上?资源观得到了时代共鸣。

相较于竞争战略,我们姑且把这种战略视角与战略逻辑称为:向里面看。

没有比较就没有发现。日本人结束了美国人的纯真年代,他们开始意识到,世界完全可以是另一个模样!

1989年,C.K.普拉哈拉德与他的学生加里·哈默尔发表《战略意图》一文,他们认为,日本人在用完全不同的思考框架构筑战略——他们把战略看成扩张资源的杠杆,提出胆大包天的意图,并长期保持一致,然后梦想成真!

普拉哈拉德等人写道,“被一些概念——诸如市场细分、价值链、竞争者水准、战略集团、变动障碍等——武装之后,西方经理们越来越善于绘制产业图示。但正当他们忙于画地图时,他们的竞争者则正在移动全部陆地板块。战略家的目标不应是要在现存产业空间中寻找适当的位置,而是应创造地图上没有的、惟独适合该企业实力的新空间。”

1990年,他们又发表了《公司核心竞争力》一文,明确指出,西方管理理论拖了我们的后腿:日本人把企业看成是一些能力的组合,他们早在很多年前,就极富产业远见的发育下一个时代的核心竞争力,而我们只把企业视为一些业务的组合。

普拉哈拉德等人认为,美国人往往只关注最终产品的占有率,但对最终产品拥有话语权的,则是组成产品的核心部分——称之为核心产品,日本人恰恰拥有生产核心产品的核心竞争力。这种核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂,是貌似散乱的业务之下的统一支点,是一棵大树的根,因此枝繁叶茂。

众人皆醉我独醒,世界忙不迭的接受了这种解释,并且急速泛化、滥化。“核心竞争力”很快成为一种日常用语,它既有理论气息,又通俗易懂,人们仿佛找到了一种比“看家法宝”、“杀手锏”、“独门暗器”等江湖语言更优雅的表达方式,用起来倍儿有面子。

北大张维迎曾把核心竞争力描述为,“偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉”,这样的描述的确通俗、幽默,甚至显得机灵、俏皮,但没什么大用。核心竞争力理论之所以超越了资源理论,正是因为前者更关注“为什么”、“怎么做”,而不光是描述“是什么”。

按照C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔的本意,核心竞争力是组织内的集体学习能力,尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力;核心竞争力是沟通,是参与,是对跨越组织界限协同工作的深度承诺;核心竞争力不仅仅是把整合各种技术,同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。构筑核心竞争力,需要战略架构的制定与人员的重新部署。简言之,构筑核心竞争力是一场深刻的组织工程,切实发育起组织能力。

相较于资源基础理论,我们或许可以把这种战略视角与战略逻辑称为:向深处看。

战略是有内在逻辑的。战略需要有动态适应性:向外面看,它需要适应环境,比如产业结构、发展趋向、竞争格局,取势、定位;向里面看,它需要适应资源,并且从利用资源的逻辑,走向控制资源的逻辑和积累资源的逻辑;向深处看,它需要适应组织,企业是一群人和他们的故事,群策群力,上下同欲者胜。

战略是有时间概念的。长期的管理就是战略,短期的战略就是管理。战略的动态适应性体现在:战略要适应现在,适应将来和创造未来。时代在变,战略也在变,这也是为什么战略管理的思考框架从竞争战略,走向资源战略,又走向组织能力战略的原因。

身处后发的发展中国家,我们面临的局面更加混乱、不那么单纯,处在各种进化阶段的不同性质的企业都有。世界又热又平又挤又湿,眨眼间,女大十八变。

越是在迷离的世界中,坐怀不乱、保持定力越是重要。道理曾被先知说破,我们所能做的,或许就是怀抱经典、内心安宁,否则,一个知识分子也很容易滑落成欲望燃烧、焦虑躁动的狂人,激烈的理想主义者和彻底的虚无主义者之间,其实只有一步之遥。

修身以待天下,保有敏锐的洞察力与坚定的行动力,伺机而动,建造一个美丽新世界。从这个意义上来说——

怀才就像怀孕,
怀旧不如怀春。

祝和君四届的兄弟姐妹,新春快乐!



我最近常说的一句话是:这是最后一次了——最后一次召开例会,最后一次举办全体活动,最后一次做内部培训,最后一次进行面试选拔,然后是,最后一次召开全体大会……今天晚上,李飞把参加主席团竞选的名单发给我,我说谢谢,他说不客气,这是他可以为职协做的最后一件事情了。我感动。

没想到这么快,12个月匆匆而过。我渐渐体会到了去年主席团曾伟玲、隋奕她们之间的感情——兰颖、肖鹏换届的时候都说不出什么话来了;伟玲在毕业的时候说,她在南开最美的回忆是职协。我不知道今年换届的时候会怎样,我不知道我们这届主席团会不会有人落泪,会不会有人说不出话来了,但我清楚的是,我们之间的友谊已经无需言表,这种友谊既是朋友,又是战友,甚至会有一些亲昵,这份感情建立在长久的共事之中,建立在每一次活动中,也建立在每一次私下的交往,在电话里,在会场,也在酒桌上。我想如果有一天,我真的遇到了什么巨大的困难,真的需要在一个朋友面前哭诉,放纵,找寻一些温暖与依靠的话,这些朋友是值得信赖的。他们是可以让我放心的。

当我想到就要离开,从明天起就不再有张静可能随时随地响起的电话,心中甚至会有一些空落落的。无限伤怀。尽管那些讨厌的电话可能会打乱我一周的时间安排,抢走我许多本可以休闲的日子。但当它们突然都消失的时候,心中却是舍不得。因为它们早已成为生活。

这就是职协。它是那么累人,又是那么让人牵挂。当一个协会面临换届的时候,大部分可以留下的部长都会选择继续参加主席团的竞选——尽管他们已经操劳了1年——我只有感动。我至今都不知道为什么职协会有这样的魅力,但它确实做到了。

我最近经常和静静感慨的一段话是:职协是一群很傻的人,我们只想认认真真的做好一些事情,踏踏实实的办好一些活动,这些事情可能都很小,讲座、培训、经验谈、宣讲会、模拟招聘、企业参观……我们起初也会办得不够完美,但我们始终在努力。我们相信积少成多,这些不起眼的小事汇聚起来,总会为南开大学的学生就业工作做一些力所能及的贡献。

如果说,在这个操蛋的世道还有一些理想主义的话,我想这就是了。我认为职协一直在做着光辉的事情,所以,我们也不会过分在意今年会不会继续蝉联十佳社团,因为在我们心中,它早就是了,它一直是。即便在我们退下之后,我依然会感到骄傲,我想职协的每一位兄弟姐妹也会感到骄傲,在我们年轻的时候,曾经无私地,为别人能够过得更好,做过一些事情,不求别人感激,但求问心无愧。从而拥有一种心底无私天地宽的大气从容,已经足够。

我们生活的世道很不理想。它既不懂得感恩,也不懂得宽容。我在职协最不开心的日子就是版面被封的那段日子。那时候我深深的体会到,在这片人心刻薄、制度成本高昂的土地上,你就想踏踏实实的做好一件事情,到底有多难!包括那些充满刻薄的嘲讽:你们是一群找不到工作,却忙着帮别人找工作的人。职协的兄弟姐妹们,包括下一届主席团的朋友们,我们永远都不能去奢望别人和你一样的气度,但是,我们可以问心无愧,我们终将知道,这个世界,这个校园会因为我们的存在,变得好了那么一点点。因为无私,所以坚强。我们甚至可以像耶稣那样,当被钉在十字架上却依然发出了这样的声音:原谅他们,他们不知道。

这就是我们的追求。在年轻的时候,站得比别人更高远一些,因为我们对这片土地、这个校园、身边的人,爱得深沉。这一点都不可笑,职协的兄弟姐妹们,我们永远都应该用最高的标准要求自己,用适当的标准估计别人。职协是南开大学最优秀的学生社团(在我心中没有之一),职协是一个很大的平台,它可以助你实现想法。沈俊阳说,她在职协从一个什么都不懂,面试时支支吾吾的小女生已然变成了一个可以独立领导大家办活动的人,这种成长让她满意。这才是我们应有的收获。尽管我在上一段大谈理想,但我们应该知道,父母拿钱供你来上学念书,不是让你来搞学生红色革命的,搞义务奉献的,是让你来学习本领,增长见识的。任何可能促进你成长的事情,都应该去经历。我们谈理想,谈无私,也谈个人获利,个人回报,这才正常,其中需要拿捏的分寸感是:已欲利而利人,己欲达而达人。

我们很快就要退下去了,但愿职协在你们的手中会变得更好!未来三年或者更长时间,经济还会更不景气,明年的就业形势将会空前严峻,职协身上的责任肩担将更加不可推卸。另一方面,天津的机会很大,南开的机会也很大,城市、商业、南开、职协,我们的平台会更宽广,迈出去一步,我们就会做得更好一些!

坦诚地说,我们这届主席团也有很多没有做到位的地方。从我个人角度而言,可以概括为一点,还应该在职业化的运作上推得更深,分解为三个层次。

其一是社会人的心态。静静在开始的时候就提出要印名片,被我愚蠢的否定掉了。其实这一点都不傻,也不可笑,如果认为可笑的话,是因为你还把自己当成一个幼稚的学生。包括要在正式场合穿着正装。今天我看到实践部的活动移到了台球厅,我觉得这很好。我们迟早都是要走向社会的人,如果你在起点上领先别人,就会跑得更快。

其二是规范化的运营制度。包括很多方面,我们这届主席团把部门缩减到了四个,正好四个副主席每个人分管一摊,其实是为了提高运营效率,但是这样一来,副主席与部长之间的职责区分,还需要进一步明确;同时,每个部门的活动,从策划、实施、到事后总结,还需要监督与完善,形成真正的制度规范,彼此心照不宣。我们这一届在这方面一直在做,但不够彻底,体现在一些小事上就能看出来,包括拍照、发帖子的格式,都没有进行培训,没有统一起来,不够严谨,也没有形成明确的分工运营体系与规范量表,其实只有规范,才能提高效率,我建议大家读一些企业管理的书,把职协当成一个企业进行运营;我们也应该向其他优秀社团取经,进行合作,甚至多和天大职协联谊,我认为他们很多方面做得比我们成熟。

其三是内部人的培养。我认为评优工作是一届主席团最不重要的事情,因为都是表面文章,最重要的是换届能不能成功,下一届的主席团够不够合适,部长选得成不成功,有没有外人愿意加入到职协,有多少内部人愿意留下来。外建品牌的关键是内聚人心。我是学人力资源的,还是从人力资源的角度来说:选人,要选最合适的人,不是最好的人,要选有热情的人,不要用天才,最好是选秉性相宜的人,就像选一个有洁癖的人去当清洁工。育人,一定要加强培训,让所有的职协人能够清楚的体会到,他在职协是能学到新东西的,能比别人成长得更快;用人,套用我今天听到的一句非常合适的话就是,主席团服务部长,部长服务部员,部员服务社团,社团服务南开。主席团、部长尽可能用个人能力与魅力让部员信服,培养部员,关心部员,把机会留给部员,放手,还要放心地让他们负责一件事情,遭遇挫折,然后收获成功,享受其间的成就感,如果好的话给予奖励,不排斥物质奖励。留人,这是最后的事情,但主席团和部长都要注意处理好一些人事关系,当有部长因为自己的事情离开的时候,当有部员要求退出的时候,你的姿态和以后的问候,都是很暖人心的东西。

今天很晚了。我想我是把一些该说的,还有不该说的,一些光鲜的,和一些隐秘的猫腻,都说得差不多了。这也是我为职协写的最后一篇稿子了。我自认为自己是一个很不称职的副主席,内心常有愧,之所以还能撑到今天,一方面是因为我遇到了非常好的部长们,晶晶、莹利、明星、杨洁,都是非常负责任的部长;另一方面是遇到了非常懂得宽容与包容的主席团伙伴们,静静、永亮、乾坤与志龙。能与你们共事是我的荣幸,我爱你们,我爱职协!

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第一个是“是与非”。该坚持什么,该放弃什么,必须做出选择,心中得有一把尺,一杆秤,一套至高无上的道德准则。这时候做人才清楚,活得才明白。

听曾仕强的讲座,唯独听出一个“不分是非”来。中国人是最讲三分法的,远不是什么非黑即白,反倒是有一个很可以操作的灰色地带。看看我们的太极图就知道了,黑白之间是一条温柔的曲线,是是非非没有那么分明的界限。我们最讲求变通,但也因此最混乱。在许多大是大非的当口,我们往往会采取这样的哲学:莫衷一是,模棱两可,不置可否。走得稍微不慎,就是左右逢源,见风使舵,明里一把火,暗里一把刀。

我认为事情在开始的时候,是非对错一定简单明了,历史太长,就有了是是非非,然后就说不清楚了,是非不明了。这有点像柏杨所说的酱缸文化。而我们反倒觉得这样才聪明,还总结出了一套《厚黑学》。你要是正义感太强,做人太执着,别人怎么评价你?不成熟,太幼稚。但我认为这套东西很恶心。

我们成熟到有太多的信仰,然后就没了信仰。更麻烦的是,我们明明没有信仰,还要偏偏去入一个党。你说我们的是非观念在哪里?而我们却很习惯。最好的中国人往往不那么像中国人,他们可能不信教,也不入党,但是他们有一套至高无上的处世准则,所以光明磊落。

第二个是“目的与手段”。要做什么,怎样去做,怎样最有效,怎样最有效率,这是个想问题的思路。如此行事,也最干净利索,简洁高效,脑瓜清楚。

很多时候最大的麻烦就是“手段目的化”。我们的文化很含蓄,办事不是办成了就算,要有很多讲究,讲究“赋比兴”。你看中国文人写文章是个什么德行,正题之前总要啰啰嗦嗦一大堆,什么人说了什么话,在以前的某个时间点发生过什么类似的故事,然后加上一大段所谓的明喻暗喻。那文采,洋洋洒洒把你侃晕,但掷地有声的观点却少得可怜。到最后,想写什么全都乱了。文人治国是最恐怖的事情,他什么都想却什么都想不出个究竟。

当手段被无限放大的时候,目的到底是什么,早就分不清了。我们可以用制度把人轻易地憋死,用法律去苛责一个好人,也可以用安检把老百姓弄得哭笑不得。到最后怎么个说辞?上面的指示,令出必行。至于目的是什么,谁会在乎?

为什么我们活得累,但活得一点都不快活。因为很多时候我们都要为手段支付成本,而不是直接与目的对话。最近中国人民银行肯定了民间借贷的重要性,制度成本降低了,这道口子终于豁开了。当手段的遮羞布被撕开之后,里面到底是个什么样儿,一目了然。

第三个是“权利与义务”。出来混总是要还的。在我眼里,权利与义务的关系就像是杀人偿命,欠债还钱一样的天经地义。投桃报李就是守恒原理,就是人间正义。

曾经有一帮狗屁学者通过一系列狗屁的数学建模,模拟人类的决策博弈,得出一个简单得要命的结论,最好的决策方式就是:一报还一报。很多时候学者充当了这样的角色:现实已经是这样的了,然后他们看看理论上是否行得通。如果什么事情都要数据验证的话,那要我们的逻辑分析能力干什么?那要我们的历史经验干什么?

这个结论很简单,但很多人搞不清楚。别人为你卖命,你享受了权利;反过头来,等别人找你帮忙的时候,你爱搭不理,一丁点义务都不肯付出。甚至说:你卖命是你心甘情愿的啊。所以就有了恩怨。许多夫妻不和,兄弟反目,原因都是如此。

其实权利与义务之间,总有一个默认的交易、契约隐含在其中。即使没有成文,你也必须要遵守。这是天地间第一大法,这是良心。

是非分明的人,活得应该清醒。把目的与手段的关系弄明白的人,处事应该清楚。把权利与义务理顺的人,为人应该清白。

PS:除了这些,我还相信些什么。我还相信人欲高于天理,人文民主重于科学技术,国学甚于西学。我还相信知识分子是最无知、最固执、最自以为是的一群。民智不需要开启,最需要开启见识的,是知识分子自己。



闷骚,乃是一种人生境界。一个闷字,沉郁古怪,神秘莫测;一个骚字,风华绝代,风情万种。闷骚,乃是一种不张扬的优美,不淋漓的畅快。

内心极度渴望,而表面又极度克制地诉求,唤作“闷骚”。它可以是一个贬义词,其气息,如同踢过球后久久不换袜子,又仿若在人多的公交车上憋屁。也可以是一个褒义词,其味道,就像是陈年佳酿,窖封启处,浓郁芳醇,经久不散,其实,他妈的都是憋的。

闷骚,如果放到泌尿科大夫手里,基本上可以诊断为尿路梗阻,尿意不爽,十有八九是男性在到达一定年纪之后罹患的一种难言之隐;闷骚一词,倘若用到我导师身上,大体上可以解释为闷“才”,乃是一位学者在走上康庄大道之前的一段曲径通幽。其诊断结果如下:

1.不说人话的说人话,喜欢玩概念。比如究竟是“管理”还是“理管”,其实说白了,就是先有“人治”,还是先有“法制”的问题。还有,玄乎其玄的“合理的不合理性”vs.“不合理的合理性”。介个道理真是太森奥了!往大了说,中国民营企业的发展总是伴随着原罪的责问,之所以现在判“原罪”无罪,主要是因为这些企业实践是对一种“合理的不合理性”规章制度的冲破,而采用了一种“不合理的合理性”的实际操作。

2.读书不规矩。不读大书读小书,没有一丁点儿尊重大师经典的传统美德。一个搞战略的,不喜欢谈波特的五力链钻石;一个玩制度经济学的,专门批判威廉姆森的学说,还说“批判的就是威廉姆森”;一个琢磨资源内生论的,不怎么喜欢杰恩·巴尼的东西,尽管这位大哥们儿已经来南开两次了;一个专研学习理论的,却认为彼得·圣吉的《第五项修炼》太糟糕,太糟糕,实在太糟糕了……相反,他喜欢的都是这路货色:伊丹敬之、奥村宏、彭罗斯、藤本隆宏、野中郁次郎、博伊索特……没听过?不奇怪!有些人的作品,你到卓越、当当上根本查不到,早就绝版多年了!这些人都很闷骚的,而且有才。

3.迷恋一种角度。这个角度说不清又说不清,抓得着又抓不着,名曰:中观。啥叫中观呢?我这么跟你说吧,假如说,管理学研究的是企业维度的微观操作,经济学研究的是外部环境的宏观景气,如果你够分裂,一边儿爱搞搞管理学,一边儿还爱搞搞经济学,那就是中观了!或者你这样,就像我导师最喜欢的那种写作风格,你明明是写企业成长的历史,但是就不给你写案例,光跟你谈逻辑,但是又让你觉得每句话的背后都有很多故事。这就叫中观哩!是理论,但又时时有实践;是实践,但又处处谈理论。

4.闷声搞学问。又不发文章,又不搞课题。整天一副一本正经,苦大仇深;而又神色悠然,优哉游哉的样子。看看书,看看报,看看网页,抽根烟,琢磨琢磨,顺道摆弄点课题,开个会,应付点差事。你就没见过,一个大学教授,博士生导师,院系副主任,能天天老老实实的坐在办公室里看书备课,按时到食堂打饭,早来晚走,一年如一日,规矩得像个高三学生,活生生地把牢底坐穿!事实上我知道,他所期待的,就是那个把你震得一哆嗦的时刻,不深刻,毋宁死;而且,他讲课向来低声细语,事实上我知道,他所迷恋的,就是在三尺讲台之上,温柔地将你谋杀,温柔一刀。

后来我知道得更多了。这个闷骚男不是生就如此的。他曾经有过意气风发的大学时代,是南开演讲团的明星人物,拿过几次奖;也曾有过浪漫多情的青春岁月,为了自己心爱的女孩追到日本,后来结了婚生了子。我们在聚餐的时候,还当着师母的面故意八卦这个问题,我导师望了一眼自己的爱人,低着头,故作羞涩的说:不去不行啊……一如既往的闷骚!

随着生活体会的加深。我逐渐理解了我导师的闷骚。我估计,这个男人必定是经历了一些成功,然后把一些事情看穿了;经历了一些失败,然后把一些事情看淡了;经历了一些变故,然后把一些事情看开了。但在这一切之后,他还保有一些骨子里的幽默、深刻、独立与矜持。他的血脉还是精英主义式的,享受思考的乐趣,崇尚思想的自由,追求人格的高尚。但是表达的方式却是平静、安全而又节制的。

所谓闷骚,乃是一种低调的华丽,内敛的锋芒。

PS:作为一名闷骚师傅的闷骚弟子,我常常抱着这样不切实际的幻想:我什么时候才能超过这个男人?但在我每每感到希望的时候,他又呼呼拉拉、潇潇洒洒的跑到前面去了。我想,如果我每天都比他用功一点,就能缩小一点差距,但遗憾的是,他也很勤奋。我自恋地认为我比他更有天赋,所以会跑得更快,但有的时候也会因此沮丧,他真的很聪明,反应很快。唯一服气的是,他长得比我帅一点。尽管他不上相。



我的导师杨斌教授是一位老派的知识分子,低调而又勤谨。在我的眼中,他是南开大学商学院最有才华的教授,思维之深刻、独到,很少有人能够企及。更难能可贵的是,他凡事不事张扬,从不哗众取宠。在很大程度上,他是一位古板的教授,最大的志趣在于教书育人,且嗜书如命,把阅读、思考当成一种生活方式。尽管在学术上常有惊人之语,但为人却总是谦和有礼,在生活中也时有幽默之语。

在去年的这个时候,我和杨斌老师第一次聊天。当时我开门见山,直接列出了我为什么选他作导师的三大理由。他悠悠然地抽完了一根中华,然后给我开出了一张书单,让我回去好好读读。一年后我深信,这是我跨入商学院之后作出的最正确的一次选择。

在此之后的半年,我时常到他的办公室聊天。后来连杨老师也形成了惯性。见我去了,直接从旁边抽出一把椅子说:“又困惑了?坐下聊聊吧!”现在回想起来,每次聊天都让我受益匪浅,这些谈话的价值甚至超过了我在课上的所学。

我一直都不认为自己是一个很听话的好学生。赶巧的是,一个叛逆的学生遇见了一个很有批判思想的老师——如果一个41岁男人的电脑桌面还放着切·格瓦拉的话,那你就知道他的骨头有多硬了!——但不凑巧的是:这个学生的想法也太多,热衷于思考,习惯于质疑。

我曾经怀疑过杨老师开出的书单,这张书单上有畅销书,有学术专著,有人物传记,有媒体报导,甚至还有企业小说,唯独没有一本正儿八经的教科书。有些作者如雷灌耳,有些却也闻所未闻。我不禁怀疑:这张书单真的有用吗?它的权威性究竟有多大?

对于这些问题,杨老师曾经跟我说:学习商科是学习一组逻辑;你千万不要读教科书,真正的思想精华只能从其他的书籍中汲取,哪怕你最后没有形成自己的思维框架,那也比盲目盗用其他人的要强得多。遗憾的是,他的这些谆谆教导,我用了一年时间才最终感悟。或许,我也应该学着许三多的样子说:杨老师,我是不是可笨呢?

爱因斯坦有句名言:把学到的东西忘掉,剩下的就是教育。我现在想,即便我把所有的理论、大师统统忘掉,也还会清楚地记得杨老师的思维体系。我把它概括为三个层次。第一个层次是:真的吗?为什么吗?这是一种批判式思维的思维习惯,其直接延伸为悖论式思考。第二个层次是:5W1H,甚至在此之后再问一遍5W1H,可以说,任何难题都架不住这种全方位、多角度的连续拷问。第一个层次与第二个层次放到一起,最容易出现的思维越界是比较式思考。而第三个层次是:整体性思考、本质性思考、动态性思考。这三个维度完美的整合了宏观、中观、微观,以及空间结构与时间结构,是一组放之四海皆准的思维工具。

但是其中的内在逻辑必须要靠自己去感悟,去一层一层地打通,内化为自己的知识体系。有一天,我终于读懂了杨老师书单中的内在逻辑,那一刻,我感觉自己就像是《黑客帝国》中 Neo 终于看清了 Matrix 的代码本质,我发现这张书单上的所有书籍都可以归为三个层面:战略结构层面的经营思路,资源秉赋层面的内在差异,以及动态发展层面的不均衡动力。在我的观念里,这打通了一家公司得以维系、进化的所有内在逻辑。

直到前段时间,我终于搞清楚了杨老师蔚为推崇的伊丹敬之、彭罗斯,甚至是特纳、加护野忠男,都是不折不扣的大师量级的学者。他们的学说就像是埋藏在海边沙滩中的珍珠,很多人看到了礁石,捡到了鹅卵石,但只有细心地刨开表面的这层土,才能拾到真正的珍珠。在某种程度上,吾师杨斌和这些安心治学的学者是一类人。

PS:天羽就要离开了南开了。今天晚上,我们邂逅了一只很瘦、很邋遢的流浪狗,喂了它半根火腿肠,追了它好半天,后天发现它很可能是一个漂亮女人的家宠,这个女人真是既美丽又邪恶。我们在绿天寿司度过了一个晚上,谈了些乱七八糟的。在五宿门前告别,彼此挥了很多次手。送走了天羽,我即将搬回本部,开始我的研二生活,但我总觉得,我的黄金时代已经结束了。那些朋友,已经远走。这个空空的园子里,没有几个人再唤我“麦田”。



在《个人与组织的未来》一书中,查尔斯·汉迪以这样超然的笔触写道:“随着年事渐长,我越来越关心较长远的事,因为我们向前眺望的距离,就恰似于向后回顾的距离。”他把希望寄托在“年轻的老者”身上,并希望自己也是其中的一员。

汉迪是一位早慧的学者,他甚至在40多岁的时候,已经开始了对于未来的展望。在几乎同一时期(70年代中后期),无所不能的德鲁克也开始关注未来的管理趋势,后来,以他的名字命名的基金会,将这些思想整理成:《未来的领导者》、《未来的组织》、《未来的社区》等三本著作。

我们迄今无法考量的是,这股对于未来世界的研究风潮,在多大程度上是受到了托夫勒1970年《未来的冲击》一书的启发。但无可置否的是,汉迪、德鲁克们已经突破了眼量上的局限,以领跑者的身份开启了视野宽广的眺望。或许,这些眺望是对于日益变得混沌、复杂、不确定的管理学科的唯一有效的回应。在某种程度上,管理学科是一门理念驱动下的学问,而管理,也是一种对于风险与不确定性的预期与操控。

那些关注于现在的管理学家,通常是解决一时问题的好手,但这些偏重于实用主义技巧的研究,尽管也会引领一段时间的热潮,却往往非常短命。比较典型的是企业再造理论。而那些具有开放性的,看起来甚至异常简单的概念,却能够因为不同企业家,不同维度的解读,而日久弥新,《追求卓越》与《基业长青》,或许就是这样的作品。

在现今存世的管理思想家当中,我比较钦佩的是亨利·明茨伯格与迈克尔·波特。尽管他们的视野还不够宏大,姿态也不够优雅,而这两点是我评价大师的固有标准。但他们的才能的确超越了同侪。前者总是能够一针见血地直击问题的本质,胆大、嘴狠,无所顾忌,而且,他的《战略历程》也表明了对于历史与未来的研究热忱。后者足够清醒,以理性的模块化思维,轻易突破了战略管理的疆域,《国家竞争战略》即为例证。

而且,这两位在管理学教科书上已经待了很久的大师,现在也足够的年轻,学术生命力依然旺盛。明茨伯格69岁,而波特,只有61岁。他们分别在34岁、33岁那年,因为《管理工作的本质》与《竞争战略》,享誉世界。他们业已成名,但还拥有足够多的机会,这或许正是时间能够反馈给他们的最好的礼物。

PS:在写编号1的时候,我就做好了写足4篇的准备,并拟好了相应的题目。回过头来看,这些文章很有些自娱自乐的成份,都是我在读书过程中偶发的感慨的集合;因此,也有不同程度的错误、缺憾与牵强。但这样的写作过程令我感到兴奋、过瘾;却也不可避免地掺杂了个人感情与主观臆断。正如肖知兴所说的:“纵谈古今给人一种独特的智力上的愉悦感,但严谨的理论思考必须小心对不同分析层次的附会性跨越,有时候甚至必须有意地拒绝这种跨越所带来的理论快感。”很显然,我对这句话的后半部分,还把握得不够。

我习惯以一种“优雅而富于张力,理性但充满感情”的语调展开宏大叙事,对于历史坐标有着特殊的敏感,并惯于引用名言、典故,以弥补才智上的不足。在很大程度上,这是以前做记者时养成的劣习,也是所谓的知识分子的通病。但我发现,当我对于一种表述方式的迷恋,已经超过了对于事物本质的探求时,就应当自我警醒了。“年轻的时候,我们总是把自己的创作冲动误以为是创作才能”,钱钟书先生曾经这样告诫我们。

从本质上讲,知识分子与企业家两种无法兼容的社会角色。前者执著于真理,热衷于发现事物的真相与规律;而后者,是天生的妥协主义者,关心的是投资回报率与利益分配。甚至,从来没有过才子型的商人。正如托多罗夫所说的,理性只能用于分析世界,却不能用于改造世界,理性可以诊断疾病,但对于如何治愈疾病,却常常显得苍白无力。一个耐人寻味的事例是:1937年,宏观经济学的守护神,凯恩斯,在美国股市上损失惨重,考虑到第二次破产很可能会损害到他作为世界上最著名的经济学家的声誉,他及时退出了投机者的行列。



人生是快的,这你很快就会知道。当我回顾管理学百年历史的时候,常常会发出这样的兴叹:人类的群星闪耀时。而与之相对的,多少大师转眼即成云烟。不消多时,他们就会被人们遗忘得一干二净,并且,还会被一些轻狂的后生一再攻击:他们试图在这些大师的地盘上,勉强找出几个缝隙,钻进去安身立命。或者,培上一层芬芳的新土,招人耳目。前者诸如亨利·明茨伯格,后者诸如汤姆·彼得斯,吉姆·柯林斯,彼得·圣吉。

其实,完全没有必要抱怨晚生了50年。事实上,真正的大师往往会遭遇恰好相反的命运。正如尼采所说的:他们“在死后才诞生。”例如,玛丽·福列特。

那是一个大男子主义的时代,弗雷德里克·泰勒、亨利·福特、小阿尔弗雷德·斯隆,巨人轮番登场,风头正劲,一时无俩。但是,当他们以极度的理性创造着巨额财富的时候,这些工作疯子们忘记了:其他人都是正常人。所以,当生物学家出身的梅奥提出霍桑实验的时候,世界为之震动了一下,他们感受到了人文主义的温暖。

而在此之前20年,玛丽·福列特就提出了更加深刻的洞见:人是任何商业活动的核心,或者说,人是任何活动的核心。她甚至提出了:没有责任,就没有参与,这比梅奥的工作场合人性化的观点,不知道要超前了多少年。在50年后,她的思想以“授权”的形式为人称道。她主张建设性的冲突,以整合的态度处理分歧,并提出“最成功的领导者能预见而不是去实现未来的前景”,领导是一种“互惠关系”,一种“追随的合作关系”。在100年后,这些观点依然富于现代色彩。

所谓先驱,就是先被时代所遗弃,继而在灰烬后涅磐。但值得庆幸的是,总有一小撮聪明的年轻人会像捡到宝贝一样,把这些思想小心翼翼的收藏好。在若干年后,他们也成了金子。西蒙,赫茨伯格都是这样的年轻人。日后也有一位大师,终其一生,不断提出与福列特相近的观点,他的名字叫做:彼得·德鲁克。后者以这样动情的笔触写下:她曾经奏响了管理学交响乐的每一个音弦,她是管理学的先知。

我不知道对于福列特的忽略,有多少是因为她的女性身份,事实上,她也终身未嫁。但也有极少数的女性管理学家足够幸运,或者说,足够强大。例如,莉莲·吉尔布雷思。她与丈夫一道进行的“动作研究”,在管理学的历史上写下传奇性的一笔。日后,这对夫妇的名字总是共同出现在教科书上,羡煞旁人。史学家雷恩评价,他们的婚姻是现代管理学的运气。

这位幼年腼腆的女性,是泰勒的忠实信徒,毕生致力于消除时间浪费与提高工作效率,同时她也把自己的生活管理得井井有条:她是美国第一位获得心理学博士学位的女性;她计划生养12个孩子(6男6女),并如愿实现;在丈夫死后,成功地经营着咨询公司;并深入教育领域、政府事务,被列为“有能力成为总统的12位女性”;值得一提的是,这位美女在80多岁的时候还能进行演讲与写作,她毕生获得了30多个荣誉学位及各种称号,并收获了无数个第一;活了93岁,被后世誉为“管理学第一夫人”。

相比于莉莲辉煌,或者进一步说,彪悍的一生。伊迪丝·彭罗斯的生活归于平淡,她的思想还远远没有受到应有的认可。我们注意到,当企业刚刚起步的时候,管理者的眼睛总是盯着外面的世界。迈克尔·波特,菲利普·科特勒的著作成为人们手中的圣经。但伴随着商业的成熟,资源内生论的思想逐渐被学界认可,杰恩·巴尼扬眉吐气。但在此之前,同时又建立在内生论之上的动态不均衡学说,什么时候才能获得正名呢?只能说她太超前了,当所有人还在考虑创业问题的时候,她已经在谈论30年后的事情了。她是吾师杨斌所青睐的学者。彭罗斯或许会在平静中老去,但她的生命会再次年轻,我坚信。

PS:我以为,一旦女人着迷于一件事务,她们就会显示出偏执狂般的热情,但同时,她们又不会陷入偏执,而往往显露出一种与生俱来的平衡、周全、细致、耐性。这很可怕。当代著名学者徐淑英便是一例。这位执著前行的女性非常符合詹姆斯·马奇提出的教授标准:1.她是那种信心强大到不需要担心是否可以得到终身教授的人;2.她同时也是那种干脆傲慢到不在乎是否能获得终身教授的人。

读到现在,我眼中最强大的学者就是玛丽·福列特。她是一个纯粹的学者,出身政治学,几乎没有任何实际管理经验,她的所有研究工具就是她的大脑。但她的思想却在若干年后,逐渐被学界、商界同时顶礼膜拜。这样的殊荣即便德鲁克都没有。她甚至在100年前就做出预言:“自己的见解可能过于乌托邦了,只能等到千禧年才会被人们理解并接受。”事实证明,她不幸言中。这更让我着迷:那些思想究竟是怎样跑到她的脑子里的?



“我们长期以来的想法和感受,有一天将被某个陌生人一语道破”,爱默生在《我的信仰》里这样说道。其实,我很想把这句话中的“陌生人”换成另一个词:外行人。

赫伯特·西蒙是少数几位我推崇备至的大师之一。所谓大师,就是在你试图表达相关主题之前,他早已在你的正前方设置了重重障碍。有限理性,无疑就是这种让人无法绕过的命题。而且,其所造成的影响蔚为深远。他的理论后来应用到人工智能方面,也同样成为计算机领域的先驱。事实上,他是冯·诺依曼的好友。

在形成《管理行为》的核心思想之前(他年轻得令人嫉妒,还不到26岁,后来的纳什更甚,22岁),他的出身是政治学;而他的决策论思想,主要得益于他扎实的数理基础以及强大的逻辑思维能力,再加上一点点对于经济人假设的质疑。他后来获得了诺贝尔经济学奖,并成为决策理论学派的代表人物,他这样评价自己:“我不是经济学家出身,所以我对经济学没有无条件的忠心。我接受有道理的,挑战没有道理的。”

同样的事情,还发生在马克思·韦伯身上,他所确立的官僚行政组织,成为最早收到巨大实效的管理组织模式,至今依然适用。他是一名社会学家。类似的还有小艾尔弗雷德·钱德勒。在管理学领域,他享有 BC 的美谈,意味着:在钱德勒之前(相应的也有 AD,即,在德鲁克之后)。但我们注意到,这位跨时代的管理学大师,当时只是立志成为一名历史学家。还有开创了人本主义关怀的马斯洛,并不意外,他是一名心理学家,一不小心,他的需求层次理论对组织行为学造成了永久的影响。

而这些“一不小心”的背后,除了执著的探索精神,浓厚的兴趣热情,以及深厚却有不拘一格的学养知识以外,我们也要明白:这个世界的真理之间从来没有任何人为的学科界限,它甚至不是线性发散式的若干联系,而更像是一个大大的圆盘,总是有很多空地,等待不一样的人,用不一样的学问,慢慢地把它填满。管理学就是这样的一门学问。

并且我逐渐意识到,管理学的空地,更像是其他更具规模的,边界也更为清晰的圆盘的投影,这些圆盘包括经济学、政治学、心理学、社会学、甚至数学、物理学、生物学等等。而在所有这些圆盘之上,还有一个哲学。诸如彼得·德鲁克、查尔斯·汉迪这样的大师,往往是站在最高层的圆盘上,以思想者的身份,对之下的芸芸众生,热眼旁观。所以,德鲁克才会说自己是一个社会生态学家;而汉迪说,这是一个社区。我说:神的孩子全在上面跳舞,而下届的凡夫俗子们正在忙于商业往来,乐此不疲。

PS:有一个更为诡异的例证我没有列出:全球第一CEO杰克·韦尔奇是化学博士出身。有两点理由:1.他是社会商学院毕业的高材生,我们无需用考量职业经理人的尺度来考量一门学科的进步;2.实际上,这些经理人都是某个大师的门徒,韦尔奇的大部分杰作源于德鲁克的提点。同样的例证还有 GM 的小阿尔弗雷德·斯隆。而在大师领域,没有拿到经济学学位的切斯特·巴纳德也是个案之一,他之所以成为现代管理理论之父,实在是得益于后天的实际管理经验。当然我们也要注意到,他广泛地学习过社会科学的各个分支。

还有一个问题。管理学思想的进步很少出现在教科书里,一些零散的,小规模的专著,往往会造成星星之火,可以燎原的态势。它只是一枚火种。后世人进行反反复复的修补、整合、编撰成书,事实上是一种才情不足的表现。我喜欢查尔斯·汉迪这样的写作者,他的一些哲学观点,足以推动思想进步与商业文明。并且在我眼里,管理学思想就应该是如此优雅而简洁的。詹姆斯·马奇甚至说过这样的话:“想法的美感比它本身是否有用,更为重要。”


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