王文京不是一个媒体记者喜欢的企业家,他没有“振臂一呼,应者云集”的强势魅力,在这个群情激荡与野蛮生长的时代里,王文京的低调与稳健显得不那么入流。

在媒体圈中,王文京的口碑是出了名的枯燥,《经济观察报》的记者李翔问他,为什么很多记者都认为你很闷,他笑着回答说:“那可能是因为他们总想让我讲故事,可是我又实在不会。”凌志军形容他是“头脑冷静、并且善于保护自己的商人。”在我们对王的采访中,这样的描述被一再验证,他在面对每个问题时都会谨慎作答,从电脑中把文件(例如PPT与Excel表格)调出来给我们看,在言之有物的同时,又小心翼翼的绕过敏感话题。在几乎所有的时间里,他都表现得温润如玉,谦和有礼,只是在一些细枝末节的地方,你能隐隐的感觉到这个男人骨子里的坚硬与霸气,在面对大多数提问时,他都会抢先回答:我知道。

吉姆·柯林斯在其著名的《从优秀到卓越》中把经理人能力划分成5个等级,最高级的第5级经理人被界定为:将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩。这一定义对王文京完全适用。事实上,在王文京低调处世的背后,他的个人简历与企业业绩华丽得令人咋舌。

这个男人15岁就上了大学,19岁在国务院下属机构做公务员,获得过先进工作者与新长征突击手称号,24岁辞职下海时已是国务院机关事务管理局财务司副科长。他所创办的企业——用友,目前本土最优秀的管理软件厂商,用友旗下的财务软件连续18年市场占有率第一,ERP软件、管理软件连续7年市场占有率第一,在与SAP、Oracle等世界级名企的角力中,用友代表着中国软件企业的尊严。

郭台铭曾说:“阿里山的神木之所以大,4000年前种子掉到土里时就已决定了,决不是4000年后才知道的。”王文京领军下的用友印证了这一点。

早在1988年,当大多数中关村企业选择戴上红帽子,以便享受到国有或者集体单位的资源时,王文京选择了个体户的方式,他认为,产权关系是企业治理的核心,只有个体工商户在法律上产权关系最明晰,这为企业日后的发展规避了许多不必要的麻烦。王文京在用友初创时就把“发展民族软件产业,推进中国管理现代化”确立为自己的使命,并确定了“自主研发,自有品牌”的发展方针。即便在20年后的今天,王文京的这种认识仍然显得掷地有声,更令人钦敬的是,王把这种理念扎扎实实的贯彻了20年,“持续创新,均衡发展”已经成为这家公司的文化基因。同时,这个低调的男人又有着令人匪夷所思的市场嗅觉,从财务软件,到ERP软件,再到管理软件,在每一个需要变革的时点上,王文京都做出了一次次正确的决定,等别人晃过神来的时候,他早已摇摇领先。

2008年,用友将“客户经营”确立为新的商业模式,以区别于之前的“产品经营”与“解决方案”,表面上,这样的提法丝毫不激动人心,但是,一系列变化已经暗流涌动,当下一轮行业增长波到来的时候,人们才能意识到用友早已先机而动,几成决堤之势。

王文京身上有一种迷人的神秘气息,你可以离他很近,但仍然对他一无所知。他勤奋、克制、谦逊、执着,是一个理性的理想主义者,一个务实的梦想家。在远未成熟的中国商业土壤上,王文京领军的用友代表着一种令人称奇而又慨叹的企业成长方式:能人经济。

事实上,王文京丝毫不枯燥,在内心深处,这个男人是有大趣味的。他的一些见解显得既深且远:商业实质上是人们采用我们称之为“商业”的这样一种更具效率的组织和机制从事和实现着某项社会事业。或许,王文京本人的魅力可以概括为沉雄,在他愿意开放的领域,他是个绝对的王者,并且,是以一种足够亲切,却又难以亲近的方式。



郭广昌无疑是西谚中所说的"房间里最精明的人",低调、冷静、理智,富于远见。

在中国民营企业,乃至中国商界,郭广昌与他所领衔的复星国际都更像是一个异数,一个多元化坚定不移的推行者,其直接、间接控股与参股的公司多达100余家,主要涉足医药、地产、钢铁、零售、矿业、金融六大领域。这个看似瘦弱的浙江商人更像是一个帝国的缔造者,一个实践中的梦想家,出手准狠,而又心怀理想。他试图打造中国自己的GE、三菱、和记黄埔;而在失败的另一面,则是名噪一时的安然、德隆。

郭广昌很反感外界将德隆与复星相提并论,他认为这是两家"完全不同的公司",而事实上,也没有比它们更像的公司了。04年之后,面对众多质疑,复星拿出两份有份量的报告,"国研报告"与"安永报告",试图证明自己的身家清白,而在这之后的几年,郭广昌始终坚持用财务透明化与利润增长性回应外界的质疑。他自信满满的表示:将多元化进行彻底。

他的确有自信的资本,从92年10万元起家,仅用了10个月时间,创业团队就赚得第一桶金--100万元;94年,创立复星集团,主攻地产与医药,先后赚到了第一个1000万与1个亿。10年之后,"安永报告"中披露,复星集团的资产已达到331.3亿元。而到了07年,复星国际仅仅是营业收入已逾319亿元,净利润超过33亿。08年上半年,复星国际实现营业收入207.8亿元,净利润19.2亿元,分别同比增长45.7%和132.4%。

而在这些不可思议的投资扩张背后,是郭广昌过人的精明。尽管我对金融控股公司总是抱以谨慎的乐观,它们的投资眼光或许很准,但很少在一个行业做精做透;换句话说,他们对企业管理能力提升的贡献十分有限;但另一方面,我又乐意看到这种精明。

郭广昌们最精明的一点就是相信中国的崛起。投资的最高境界就是投资趋势,然后水涨船高。我们在近些年房市、股市的投资暴富者的身上一再看到了这一点。郭广昌实际上是借了两个势进行投资,一个大势是中国经济整体的高速发展,一个小势是部分行业的先富起来。大势与小势结合,复星形成了一套选择行业的"中国动力"理论:其一,巨大人口带来的巨大的个人消费市场;其二,跟个人投资需求有关的投资品市场;其三,城市化;其四,全球产业的转移给中国制造带来的机会。

为了最快地获得最高的投资回报,复星采取的办法就是低谷买入,反周期运作;而如果说郭广昌们与单纯的投资者有什么不同的话,主要有两点:其一是他的团队进行了部分管理能力的输出;其二是,他低买了,但是暂时还没有高卖,而是把这些企业都划归到复星国际的旗下,然后形成了一个巨大的金融控股公司。

金融控股公司的一个好处就是能够形成产业与资本的联动,产业带来利润,然后进行投资,买入更多的好企业,这些企业的快速发展又使得资金迅速回笼,从而保证了再一轮的投资能力--但这种能力仅仅是资金层面的--金融控股公司的不利之处也在于,低买而没有高卖,所以当这个雪球越滚越大之后,雪还是有的,但是推雪球的人却会心有余而力不足,即存在一个管理能力的极限。而郭广昌本人也很清楚这一点,他说自己每天都在思考"是否已到自己的极限","当有一天我的身体、身心以及经验各方面都不能再继续容纳,没有办法再领导这个企业继续往前走的时候,就是我该退休的时候了。"

单从打造金融控股公司,继而形成产业、资本联动这个角度来看,复星与曾经的民企大鳄德隆,其实非常类似。但是不同之处在于,唐万新是有做产业整合的野心的,比如,湘火炬与合金投资在产业上有上下游的关系。换句话说,即便都是多元化经营,德隆做的是相关多元化,试图盘活一条产业链,从点到面到体;而这一点在复星看来并不明显。但从另一方面,不谈整合,反倒更方便投资获利,多点开花,正像是复星国际今日的情景。

德隆的遗憾之处在于,它所投资的对象大多是国企重工业,这个产业本身就很烧钱,资金回笼速度又慢,更何况激活国有企业的落后体制还需要时间。结果,德隆从产业上拿不回钱,就要从股市上圈钱,所以就不停的抛出利好消息,虚高股价;然而唐万新的野心却刹不住车,最后这个泡沫就越吹越大。郭广昌否认德隆与复星的相似性时就谈到,"德隆都是短融长投,我们是有自己的现金流做支撑的!"而事实上,复星的成功是战略投资上的成功,它所选择的地产、医药的毛利率很高,钢铁在近些年的成长性又非常看好,而零售,背靠着上海这座"风水宝地",豫园商城多年坐稳全国单体零售企业收入第一的宝座。

一方面,复星似乎有着很强的资本逐利性,04年,复星出售了金龙客车以及兴业银行的股份,二当家梁信军表示:"亏本的买卖不是复星的追求。"而另一方面,郭广昌又底气十足的驳斥外界的这种偏见:"一些人讲来讲去就看出我们很懂财技,很懂资本市场,其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业,含辛茹苦地去创造利润,含辛茹苦地一步步提升我们的管理,资本市场会认可你吗?不可能的。"他把复星的成功归因于围绕企业家团队的三大价值链正循环:持续发现投资机会,持续优化管理,持续对接优质资本。

郭广昌对外始终强调其创业团队在选项目与选人才方面的判断力,仅仅这一点也是令人欣慰的,它代表着一种知识资本的胜利。


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