许多企业命题,只有放在时间维度下才显得必要。就像十六七岁恋爱,二十六七岁结婚,再过几年生子,不到年纪不需要,节奏感很重要。企业文化这个命题的意义,也是在企业成长的过程中凸显出来的。

企业是社会的一个“功能组织”,或者说是一个“器官”,它生活在一组社会关系之中。当企业长大了,这个组织就需要周围更多的给养,它才能存续;它必须找到自己的位置,才能处理好与各个利益相关主体的关系,以维持一个企业的生存与发展。但企业毕竟不是一个生物活体,它不能自然的活着,你需要给它一个理由,也给周围一个说法。这个过程,就是明确企业的价值立场,并内化为使命。所谓得道者多助,失道者寡助,企业正是凭借找到这样一个价值立场来维持一个组织的利益关系,而利润随之而来。从这个意义上说,任何一个可持续发展的企业,都不是“利益集团”,而是“道义集团”。企业在为社会创造价值的过程中活着。

企业组织内部是一个分工协作体系,有流程、环节,也有部门、职务,一个组织需要的是整体协同,各个衔接环节在价值创造的流程中,交换劳动,承担责任,拥有权力,也做出贡献,因此,必须对责任边界做出明确,对权力大小做出约束,对贡献多少做出评价,对劳动所得做出分配。依此来保障整个流程的效率原则,实现业务与管理的两全。当企业长大了之后,对价值评价与分配的主体,就开始从企业家转向专业职能部门,其客观性、统一性的权威标准,从个性权威转向了理性权威,即这种权威必须要依靠规则本身来进行表达。

作为社会人,企业内的成员相信公理,这种公理衍生自社会文化;作为企业人,企业内的成员统一于战略,这种战略决定了企业的生存与发展,决定了每一天工作的意义。一个企业的文化源于公理,涵纳战略,确立起组织内部的合法性标准,用来指导规范,明确原则,建立秩序,塑造行为,使企业内的成员自然而然地趋向于组织的使命,使企业组织的规模与边界不断放大,使企业持续健康生长。

从这个意义上说,我们就不难理解德鲁克了。他认为,一个组织要想取得成功,就必须拥有一套自己的事业理论,一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业,行而不远。同时,很多企业人力资源管理命题的提出,就是跟一个企业能否成长为一个大企业的命题是相一致的。所以,德鲁克认为,一个企业的管理命题的本质是人力资源管理。

蔡康永在《杨澜访谈录》中说过,“你展露的价值观就是你为人的水准。”这句话放在企业情境下同样适用,包政老师认为,一个企业只能在自己认定的精神境界范围内成长。因此,我由衷地向阿里巴巴、海底捞这样的企业致以敬意。

PS:今年,我逐渐对一些管理命题有了一些隐约的感觉,然后通过文字的方式表述出来,以整理清楚自己的思路。这个系列的文字主要是写给我自己的,发在博客和校内,我的观点隐藏在字里行间之中。

同时,写给08级人力资源管理专业的本科生朋友们,师兄所写的所有短文,一如梁文道所言,“卑之无甚高论,多为常识而已”,这种常识可以让我们保持清醒,同时让我们不断知道,做人力资源管理是有使命与尊严的。



马云为人津津乐道的一段狂言是“打着望远镜也找不到对手”,他现在也坦陈的确说过这句话,而且也这样认为,但是后半段话是,“我看到的都是我学习的榜样,这家公司不错,我得好好学学,咦,这个也不错……”

在中国,恐怕还没有哪一个企业家能比马云更火。他的每次出场发言总能引得满堂喝彩,掌声与笑声不断。上海市市委书记俞正声说,“上海为什么出不了马云?”“为失去这样一个由小企业发展而成的巨型企业感到相当遗憾”,引起党内热议,广东省省委书记汪洋甚至专门组团到阿里巴巴参观,“我特地来看看,马云到底是怎样的一个人”,看完了说,“马云,浙江的一个宝。”在媒体的聚光灯的一再放大下,马云近似被神化了。而另一个像神一样的企业家比尔·盖茨在博鳌论坛中也给予他高度评价,说他是“亚洲的盖茨”。

他似乎又变成了一个不能输的人。但至少从现在看来,他犯大错误的机会并不大。他比任何时候都显得机警与好学。马云最可贵的地方可能就在于这一点。他也不是完人,收购雅虎中国可以说就是下了一步臭棋,但是他从中学到了东西,“这样的并购经验可以保证我们以后再碰到公司并购,少犯错误”,马云还说,“我努力不犯致命的错误,但我并不能保证。我唯一能保证的是,每一次错误之后,能够迅速改正。”

好一个“每一次错误之后能够迅速改正”!

马云在08年抛出的“过冬论”被一再证实之后,他再次被人誉为天才。实际上,他在0102年的冬天过得实在很冷。他眼见着新浪、搜狐、网易因为赶在互联网的冬天之前上市,而“手有余粮,心里不慌”,而王峻涛的8848就差了一天没赶上上市,现在已经近乎销声匿迹了。在07年,嗅觉极好的马云学会了这一招,香港上市让他拿到了近20亿美元的现金。所以,他在08年才会那么从容镇定,“深挖洞,广积粮,不称王”。

马云是那种“天才”与“苦才”集于一身的人,天赋异禀,同时勤奋过人。你甚至都难以想象他的领悟能力怎么会那么强?而且,他总能从各种地方,利用各种资源学习。他01年举办“西湖论剑”,邀请各路大侠切磋武艺,还包括教主金庸。但唯独他从武侠中悟得了真经:这三年时间的低迷,互联网的低迷,刚好给了我们去组建阵法的最好的时间。所以我们非常感谢这个低迷的时间,让我们去做本来应该去做,但是绝对没有做好的事情。

他总是向最好的人学习,他说自己“有幸认识人类最顶尖的四五个人,感受他们,学习他们”,但他同时又很清醒,“和稻盛,我必须要和他在经营理念、哲学层面、人的层面、道的层面上交流。理的层面必须要和杰克·韦尔奇谈。机会层面要和比尔·盖茨谈。要学习生态系统的层面,要和沃尔玛谈。你希望获得长期发展的思想,去看巴菲特……”于是我们看到了,在匪夷所思的08年,马云又去修炼内功了,他去日本向稻盛和夫请教“人的问题”,后者是日本经营四圣中唯一存世的一位。马云说:“只有你到了这一阶段,人文的关怀,终极的思考一定要跟得上,不然底蕴不够了。”在国内,他做了比“西湖论剑”更远一步的事情,组建了“江南会”,这个会馆有点像“泰山会”,人数极少,但是高手云集。

这位浙商比任何人都懂得向别人学习,这让我纳闷,这是不是那片商会云集的土壤孕育出来的共同基因?但他似乎又总能比别人棋高一着。我们看到,06年马云再出妙棋,把百安居的中国区总裁卫哲,长江商学院的三驾马车之一曾鸣,招致麾下。万科王石在听说马云从传统行业挖来CEO卫哲之后,震动非常大,或许是因为他只想到了向索尼学习,没想到马云直接开始抓人了,于是有了07年的“007计划”。而像曾鸣这样的著名教授则从另一方面为阿里巴巴提供了前瞻力,曾鸣这样阐述自己的价值:“阿里巴巴做的全都是创新的东西,创新意味着过去的经验没法用。这个时候理论是具有价值的,理论是对过去经验的一个升华,然后你把过去的经验做一个体系,再想法设法用这个框架预测未来”。

如果说马云有什么核心竞争力的话。我觉得一个是他的经验,这多半来自于苦难;另一个就是他的团队,这是他的智囊。马云在《赢在中国》,或是类似的场合慷慨布道,但实际上,那些真切的创痛感,别人无从分享;而真正令他自豪的是他在阿里巴巴创建的文化,他调教高管团队的高段。他神乎其神的地方在于,总能把每个雄心勃勃的创业伙伴都变成并非不可替代的经理人,并且使他们为一个理想经冬立夏而不言悔。他说,“公司内每个职务都有三到五个人可以顶替上去”,“公司不能被个人绑架”。

他总是出人意料,令人防不胜防。他创建了“干部轮休制度”,把软银的孙正义吓了一大跳,赶紧打电话过来说“这是我想了16年都没敢做的事情”;他将“以自己满意或者不满意”作为总裁考核的标准,旗下的5位总裁听到之后差点“跳到天花板上了”;他还向共产党取经,成立了互联网界独一无二的“组织部”,着眼于干部制度的建立、干部的成长和企业文化的发展与传承——这已经不是他第一次向共产党学习了,此前还进行过“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”;他最近一次的神来之笔是把李琪、孙彤宇这些18人团队成员支到国外去学习,面对媒体“杯酒释兵权”的谬论,他总算有一些生气了,“我比他们看得更透,他妈的出去享受人生,理解生命、生活,再回来。”

实际上,他的脾气并不太好,或者说,曾经很不好,现在强了一点儿。这让我觉得这位好学生更加真实。他特别像刘香成的那则比喻,“就像水上的鸳鸯,浮在水面,看上去优雅而从容,但是水下的双脚却在不停地滑动。”这样的好学生理应受到众人的尊敬。


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